10 de novembro de 2017

Como as empresas cuidam e retém os seus talentos

por Joel Souza Dutra

A realidade da empresa moderna impõe um novo contrato psicológico, o mútuo desenvolvimento. A partir do início da década de 80 as empresas passaram a enfrentar um ambiente cada vez mais competitivo, e rapidamente perceberam que sua sobrevivência estava atrelada ao contínuo desenvolvimento organizacional e que esse desenvolvimento, estava atrelado, por sua vez, à contribuição de pessoas capazes de enfrentar situações cada vez mais exigentes.

De outro lado, as pessoas perceberam que sua mobilidade em um mercado cada vez mais competitivo e sem espaço para empregos vitalícios, dependia de seu contínuo desenvolvimento profissional. As pessoas passaram a valorizar a criação de condições concretas para o seu desenvolvimento nas e pelas empresas. No Brasil percebemos que as pessoas estavam dispostas a trocar remuneração por desenvolvimento já na segunda metade da década de noventa, que o principal impulsionador da mobilidade no mercado nesta década é a busca por desenvolvimento e que, em nossa pesquisa das melhores empresas para se trabalhar, as pessoas apontam a aprendizagem e desenvolvimento como principal característica de uma empresa boa para se trabalhar.

Ao longo desta década fomos verificando, em várias pesquisas, que se firma um novo pacto nas organizações brasileiras, o do mútuo desenvolvimento, ou seja: a pessoa é valorizada na medida em que contribui para o desenvolvimento organizacional e a empresa é valorizada pela pessoa na medida em que cria condições concretas para o seu desenvolvimento profissional. Na medida em que há o mútuo desenvolvimento, a relação entre as pessoas e a organização tende a se fortalecer, quando não há esse mútuo desenvolvimento, a relação tende a ficar quebradiça, podendo ser rompida a qualquer momento por uma das partes.

Esse novo pacto levou as empresas a oferecerem mais condições para o desenvolvimento das pessoas, sem que houvesse, entretanto, condições para absorver todas as pessoas desenvolvidas. Essa nova realidade foi ocasionando transformações na configuração dos quadros das empresas, exigindo pessoas mais capacitadas. A estrutura dos quadros operacionais em empresas de base tecnológica, dos quadros de profissionais técnicos e dos quadros gerenciais foi deixando de se assemelhar a uma pirâmide para se assemelhar a um pote. Nessa nova configuração há uma baixa demanda por pessoas para lidar com situações pouco exigentes e por pessoas para lidar com situações que exigem altíssima especialização. Há uma grande demanda por pessoas para lidar com situações exigentes, mas com um nível de maturidade equivalente ao que o mercado classifica como pleno e sênior, como, por exemplo, o quadro de engenheiros em uma empresa de base tecnológica, onde há baixa demanda por engenheiros muito juniores e por engenheiros acima do nível sênior e uma maior demanda por engenheiros de nível pleno e sênior.

Pesquisando empresas do setor petroquímico e do elétrico no início desta década foi possível notar que as posições de alto nível das carreiras técnicas estavam totalmente preenchidas obstruindo as possibilidades de progressão na carreira dos níveis inferiores. Os jovens engenheiros ao entrarem nessas empresas percebiam um horizonte muito curto para seu desenvolvimento e saiam das empresas ou do setor. Com o tempo o nível intermediário da carreira, onde havia a maior demanda por profissionais, foi se esvaziando e gerando alguns efeitos perversos:

• Jovens engenheiros sendo demandados para assumir precocemente responsabilidades de maior nível de complexidade, porém sem perspectivas de crescimento no longo prazo, ocasionando a rotatividade da carreira desses profissionais no nível júnior e pleno. Essa rotatividade era ocasionada por não haver perspectivas concretas de crescimento na carreira em um espaço de tempo compatível com outras carreiras existentes no mercado;

• Como a demanda da empresa se concentra em níveis de complexidade equivalentes ao nível intermediário da carreira e como havia poucas pessoas para fazer frente a essa demanda, os engenheiros mais experientes tiveram que acumular responsabilidades de menor complexidade, frustrando-os por terem sua capacidade subutilizada;

• Mesmo assim havia necessidade de suprir essa demanda e as alternativas foram: buscar pessoal sênior no mercado, pagando salário de mercado, mas com baixa capacidade de retenção, já que os mesmos não viam possibilidade de crescimento no longo prazo, e buscar pessoal já aposentado, agravando o quadro de progressão dentro da carreira para o pessoal mais jovem;

• Pressão sobre a massa salarial pela retenção por muito tempo das pessoas muito seniores e pela necessidade de trazer do mercado pessoas com maior experiência;

• Dificuldade de repor o pessoal no topo da carreira por não haver pessoas preparadas no nível intermediário;

• Dificuldade para gestão do conhecimento, na medida em que o pessoal se aposenta leva consigo capacidade técnica e gerencial da empresa, por não haver para quem passar o conhecimento, já que existe a falta de pessoas para fazer a ligação entre os profissionais muito seniores e o pessoal que está no início da carreira.

Em pesquisas em setores de grande mobilidade como o financeiro e de operações em telefonia observamos fenômeno semelhante em termos de configuração de carreira e efeitos perversos. Os motivos são diferentes, enquanto no setor petroquímico e elétrico o fenômeno se dá pela baixa mobilidade, no setor financeiro e de operações em telefonia se dá pelo fato dessas empresas não terem paciência em esperar a formação das pessoas.

Qual a solução? Criar uma rotatividade mais ampla, ou seja, perder aqueles profissionais mais experientes? Administrar por crise e solucionar o caso a caso? Criar outras opções de carreira? O que temos visto são empresas agindo de forma intuitiva e fazendo todas essas coisas ao mesmo tempo. Entretanto, por ser de forma intuitiva, não têm consciência do problema, já que atuam sobre as conseqüências e não sobre as causas. Desse modo, não conseguem eliminar o agente causador do problema. Para eliminar o agente causador haveria necessidade de uma revisão na lógica do fluxo de carreira. Essa lógica deveria prever um crescimento das pessoas até o nível sênior e após esse momento preparar as pessoas para saírem da carreira ou da empresa. Isso é importante porque alguns parâmetros foram se alterando ao longo desta década no Brasil:

• As carreiras estão mais curtas, as pessoas estão percorrendo o espectro de suas carreiras em um intervalo de tempo menor;

• As pessoas estão mais ligadas ao seu desenvolvimento e o mercado tem oferecido com um fator de atração e retenção a aceleração na carreira, ou seja, em um intervalo de tempo menor a pessoa se desenvolve mais e passa a valer mais no mercado;

• As pessoas estão se preparando para vivenciar diferentes carreiras ao longo de suas vidas. O auxílio às pessoas para se tornarem aptas para outras carreiras torna-se algo cada vez mais valorizado pelo mercado;

• Outras dimensões da vida das pessoas vêm ganhando importância e, cada vez menos, estão dispostas a abrir mão da família, amigos e ações comunitárias em prol de sacrifícios profissionais.

Frente a esse quadro, a revisão do fluxo de carreira implica em:

• Oferecer para os profissionais uma progressão profissional ajustada às características do setor onde a empresa atua;

• Abrir posições no topo da carreira estimulando as pessoas que lá chegam a pensarem em alternativas de carreira;

• Preparar as pessoas para saírem da carreira ou da empresa a partir de um determinado ponto de suas trajetórias;

• Oferecer aos profissionais localizados no topo de suas carreiras, desafios ligados à formação de profissionais que estão iniciando suas carreiras.

Enfim o discurso da retenção de talentos necessita ser revisitado, é necessário considerar que perder talentos seja o caminho para formar talentos em um fluxo contínuo. Um fluxo necessário ao contínuo rejuvenescimento da empresa.

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  • Joel Souza Dutra
    Joel Souza Dutra

    É Professor livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), onde ministra cursos de graduação e pós-graduação. Possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutorado pela FEA/USP. Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da FEA/USP. Atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Diretor instituidor da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.