4 de dezembro de 2017

As principais etapas de desenvolvimento do líder

por Joel Souza Dutra

Os líderes, ao assumirem responsabilidades e atribuições de maior complexidade, passam por três fases típicas:

• A primeira é a fase de consolidação na nova posição. O gestor tem muita dificuldade de se desvincular das atribuições e responsabilidades de sua posição anterior. Naturalmente, sente-se melhor lidando com a complexidade de trabalhos que já domina, entretanto, isso dificulta a delegação e o desenvolvimento da equipe.

• A segunda fase é a de ampliar seu espaço político engestão de pessoastre seus pares e superiores. Essa fase implica desenvolver e/ou aprimorar as interfaces entre áreas complementares. A dificuldade dessa tarefa demanda mais trabalho no curto prazo para o gestor e sua equipe; por isso, essa fase só é iniciada após a consolidação da posição do gestor. Iniciar a segunda fase antes de finalizar a primeira traz risco para o gestor.

• A terceira fase é o crescimento vertical, ou seja, quando o gestor recebe delegação de seus superiores. Nessa fase, o gestor assume projetos ou processos que exigem o trânsito em arenas políticas mais exigentes. Dificilmente o gestor recebe delegação se não tiver conseguido construir legitimidade, reconhecimento e trânsito entre seus pares; por isso, dificilmente a terceira fase ocorre sem que gestor tenha conseguido ampliar seu espaço político.

O reconhecimento dessas fases ajuda na preparação do gestor para assumir gradativamente maior complexidade em sua posição. Observamos em nossa pesquisa que muitos gestores têm dificuldade de sair da primeira fase. Essa constatação está alinhada com o trabalho desenvolvido por Ram Charan (Pipeline de liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2010). Charan aponta dificuldades típicas dos gestores ao terem mudança no nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades, as quais foram confirmadas na realidade das organizações brasileiras. Essas dificuldades são:

• Quando a pessoa assume a liderança de um grupo por ser uma boa executora de seu trabalho, sua dificuldade é delegar; a tendência é a pessoa colocar seus subordinados para ajudá-la na execução das tarefas. O desafio típico é equilibrar delegação com execução.

• Quando a pessoa assume uma posição em nível tático, torna-se líder de pessoas que lideram outras pessoas. Como a pessoa até então só liderou executores, tende a tratar seus subordinados, que são líderes, como executores. As dificuldades típicas desse momento é liderar líderes e construir interfaces. Como a pessoa anteriormente executava uma atividade bem específica, tende a se isolar e construir muros em volta de sua equipe, quando deveria estar construindo estradas.

• Quando a pessoa assume uma posição estratégica, tem como principal responsabilidade o relacionamento com stakeholders e deve estar mais voltada para fora da organização. Estimamos que 80% do tempo dessa pessoa deve ser dedicado ao relacionamento externo; nossa pesquisa mostra o contrário: 80% do tempo está voltado para dentro da organização.

Frente a essa dificuldade, verificamos em nossa pesquisa que a maior parte dos gestores está executando atividades de nível inferior ao seu nível de complexidade, ou seja, os gestores estratégicos respondem por atribuições e responsabilidades do nível tático e os gestores táticos respondem por atribuições e responsabilidades no nível operacional.

Esses dados são importantes para verificar como a maioria das organizações brasileiras utiliza de forma inadequada suas lideranças e têm problemas para desenvolvê-las. É por essa razão que vemos uma boa parte da liderança com dificuldades para sair da primeira fase de desenvolvimento, ou seja, tem dificuldade para consolidar sua posição, por assumir muitas atribuições e lídergestão responsabilidades do seu nível anterior.

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  • Joel Souza Dutra
    Joel Souza Dutra

    É Professor livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), onde ministra cursos de graduação e pós-graduação. Possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutorado pela FEA/USP. Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da FEA/USP. Atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Diretor instituidor da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.