27 de outubro de 2017

Gestão de Pessoas e seu Impacto na Competitividade da Organização

por Joel Souza Dutra

As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças vividas pelas organizações não estão limitadas a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas sim de processos contínuos na vida delas (FISCHER, 1992).

As pressões relativas ao contexto externo têm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno não têm sido ainda objeto de grande aprofundamento. Na década de 1980 o questionamento e as mudanças profundas das práticas organizacionais motivadas por uma sequência de ondas de globalização, inicialmente do sistema financeiro, posteriormente do sistema de comercialização e do sistema de produção. Com a globalização do sistema de produção, busca-se um processo de aquisição, transformação e distribuição globalizado e altamente integrado, agregando-se vantagens competitivas onde elas existirem. À globalização somamos grande turbulência tecnológica e um maior nível de exposição das organizações em função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do ambiente onde se inserem.

As características desse contexto levaram as organizações à procura de maior flexibilidade para se adequarem à volatilidade do ambiente, maior prontidão para usufruírem das oportunidades quando estas surgem e maior efetividade para apresentar respostas com qualidade, preço e condições de entrega. O esforço das empresas na década de 1980 para se adequarem às exigências do contexto externo conduziu-as a uma profunda revisão de seu comportamento, sendo a mais dramática a aproximação do processo decisório à base operacional. Esse movimento exigiu a descentralização do processo decisório, levando-o cada vez mais à capilaridade da organização, tornando os gestores responsáveis pela gestão do negócio e de todos os recursos colocados à sua disposição: humanos, materiais, financeiros, tecnológicos e de informação. Ao fazê-lo, as organizações, além de obter maior agilidade na resposta aos estímulos do mercado, reduziram seu custo operacional em torno de 30%, tornando esse movimento obrigatório para a manutenção das suas vantagens competitivas em termos internacionais.

Como resultante desse movimento, o perfil dos gestores transforma-se radicalmente, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo e empreendedor. Há também grande transformação da relação entre as áreas-meio, responsáveis por atividades e gestão de recursos comuns, tais como: tecnologia de informação, finanças, administração e pessoas, e as áreas-fim, responsáveis pelas operações da organização, produzindo e entregando produtos, serviços, tecnologia etc. Até os anos 1980, as áreas-meio eram responsáveis pelo controle dos recursos, posteriormente assumem o papel de assessorar os gestores e a empresa na gestão desses recursos, com um consequente enxugamento de suas estruturas; as áreas-fim ganharam importância crescente, sendo o principal foco dos processos de ganhos de eficiência das organizações.

As organizações, a partir de então, dependem cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios. O envolvimento e o comprometimento das pessoas tornam-se vitais para:

• Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços.
• Velocidade na absorção de novas tecnologias.
• Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais.
• Velocidade de resposta para o ambiente/mercado.

Acompanhando o resultado de pesquisas realizadas nos EUA e em países europeus, as pesquisas realizadas no Brasil demonstram que organizações consideradas “boas para se trabalhar”, na percepção dos trabalhadores, são mais lucrativas e produtivas quando comparadas com organizações do mesmo setor. As organizações percebidas como um bom local para se trabalhar oferecem, em primeiro lugar, condições para a pessoa sentir-se satisfeita e motivada e, em segundo lugar, estímulo e condições concretas para a aprendizagem e o desenvolvimento.

Atualmente, questiona-se duramente a eficácia de programas arrojados de benefícios e salários para gerar compromisso; esses programas geram apenas dependência e sentimento de gratidão que se mostram cada vez mais inadequados para suportar as pressões de um ambiente competitivo em escala global. A obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não se dá com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância da organização, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou facilidades, mas sim através do atendimento de suas expectativas e necessidades no tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria com base na relação com a organização no presente e no futuro, ela dificilmente irá comprometer-se.

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  • Joel Souza Dutra
    Joel Souza Dutra

    É Professor livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), onde ministra cursos de graduação e pós-graduação. Possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutorado pela FEA/USP. Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da FEA/USP. Atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Diretor instituidor da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.