6 de fevereiro de 2018

Parâmetros estáveis para a gestão do desenvolvimento da liderança

por Joel Souza Dutra

O aumento da competitividade faz com que aspectos da gestão dos negócios que antes eram encarados como pouco relevantes, tornem-se críticos na busca por um diferencial que permita maior velocidade de resposta para o mercado e/ou redução dos custos operacionais. Atualmente, os avanços tecnológicos em comunicação e informação permitem ganhos de escala inimagináveis no final da década de 90, com a criação de serviços compartilhados e o questionamento da efetividade das estruturas funcionais. Essa realidade tem estimulado as organizações buscarem estruturas matriciais como forma de minimizar as ineficiências causadas pelas interfaces funcionais. Dentro desse contexto as pessoas assumem diferentes papeis dentro da organização, acumulando responsabilidades por atividades funcionais e, ao mesmo tempo, responsabilidades por projetos que vão desde o aprimoramento operacional até revisão de intentos estratégicos. Em empresas internacionais é cada vez mais comum observar pessoas com responsabilidades por funções e/ou projetos locais acumulando, ao mesmo tempo, responsabilidades por funções e/ou projetos globais.

Nos próximos anos vamos assistir uma inflexão tecnológica com a disseminação dos computadores cognitivos. As portas de entrada no Brasil para essa tecnologia têm sido o sistema judiciário e o setor de saúde. Com os computadores cognitivos haverá a possibilidade de uma pessoa atuar em diferentes atividades da organização sem necessitar se deslocar fisicamente tornando as divisões das atribuições e responsabilidades mais complexas. Será cada vez mais comum assistirmos pessoas com várias chefias e atuando em diferentes unidades organizacionais e/ou negócios.

A maior parte das organizações brasileiras se apoia no cargo ou no posicionamento no organograma como referência para pensar a gestão de pessoas. Podemos antever com facilidade que esses referenciais se tornarão cada vez mais movediços. O que então as organizações passarão a utilizar para referenciar as pessoas? Como poderão categorizá-las para efeito de remuneração e desenvolvimento? Como poderão trabalhar questões mais sofisticadas como sucessão, retenção e o uso ótimo da massa salarial? Como prepararão as lideranças para assumirem parte do tempo das pessoas e conseguir motivá-las e engajá-las com o trabalho? Como as organizações conseguirão criar para as pessoas um significado para seu trabalho e contribuição?

Por essa razão a compreensão de como se organiza o trabalho das pessoas através de novas lentes pode ajudar a rever a forma como pensamos a sua gestão. Se assumirmos que existem elementos estáveis no posicionamento das pessoas em relação ao seu trabalho podemos usá-los como referência para organizarmos a gestão de pessoas. Um elemento estável são as trajetórias de carreira, mesmo que a pessoa assuma diferentes atribuições e responsabilidades ao mesmo tempo, verificaremos que todas têm a mesma natureza, ou seja, todas estão dentro de uma mesma trajetória. Mesmo que a organização tenha operações em várias partes do mundo, que tenha operações e/ou negócios estruturados de diferentes formas: funcional, matricial e/ou por projetos, isso não afetará as trajetórias de carreira, elas se manterão estáveis no tempo e serão as mesmas nas diferentes partes do globo. Do mesmo modo, os degraus de complexidade serão os mesmos nas diferentes estruturas e operações da organização, assim como as competências exigidas.

Ao longo dos anos 2000 pude observar que as trajetórias de carreira são estáveis nas organizações, ou seja, ao compreendermos as trajetórias como atuação da pessoa em atribuições e responsabilidades de mesma natureza, é possível verificar que essas trajetórias não se alteram ao longo do tempo. As trajetórias nas organizações estão alinhadas a macroprocessos e estes, associados à natureza da organização. As trajetórias mudam quando há mudanças substantivas nos macroprocessos e isso ocorre somente quando a organização muda sua natureza. Vamos analisar alguns casos para ilustrar esse ponto.

No caso de uma empresa que produz lingotes de alumínio, encontramos quatro trajetórias de carreira: operacional, englobando pessoas que produzem o alumínio; técnica, englobando pessoas que atuam na engenharia de produção, qualidade, segurança e meio ambiente; suporte, englobando as pessoas que atuam em atividades administrativas, financeiras, de tecnologia de informação, jurídica etc. e gerencial, englobando as pessoas com responsabilidades gerenciais na empresa. Essas trajetórias existem desde a inauguração dessa empresa, ocorrida há quase 50 anos, embora a empresa já tenha passado por várias revisões da estrutura organizacional e tenha mudado a origem de seu capital duas vezes. Nos próximos 50 anos, se a empresa não mudar sua natureza, manterá a mesma estrutura de trajetórias profissionais. Por que? Porque ao manter a mesma natureza, sempre haverá pessoas produzindo o alumínio, pessoas atuando em engenharia, pessoas efetuando atividades administrativo-financeiras e pessoas em posições gerenciais. Verificamos que o mesmo desenho de trajetória está presente em todas as organizações que produzem lingotes de alumínio no mundo.

Vamos analisar um caso onde houve mudança da natureza da empresa: trata-se do CPqD, fundação de direito privado que atua em tecnologia de telecomunicações. O CPqD foi formado em 1976 como o braço tecnológico do Sistema Telebrás, ligado à sua Diretoria Técnica; com a privatização da telefonia, o CPqD foi transformado em uma empresa que necessitava sobreviver a partir de sua atuação. As trajetórias profissionais existentes até a privatização eram: técnica, englobando o pessoal de desenvolvimento tecnológico; de suporte, englobando o pessoal de administrativo, financeiro, de tecnologia de informação aplicado aos sistemas de apoio, jurídico etc.; e gerencial, englobando o pessoal responsável pela gestão do CPqD. Com a privatização, a empresa mudou a sua natureza e passou a ter que vender seus produtos no mercado mundial. Nesse momento, surgiu uma nova trajetória, que é a comercial, englobando pessoas que cuidam hoje das parcerias estratégicas, da construção e manutenção da imagem da empresa, do relacionamento com o mercado e com os clientes e que asseguram a entrega do que foi vendido.

Observamos, também, que em uma determinada trajetória profissional as pessoas têm que entregar as mesmas competências, independentemente de suas funções. Verificamos que o que regula a demanda do contexto sobre a pessoa é a natureza de suas atribuições e responsabilidades e não o tipo de trabalho ou função.

Caso as organizações não repensem formalmente as suas estruturas de gestão de pessoas, o farão intuitivamente. Naturalmente as organizações procurarão assentar sua gestão em parâmetros estáveis, por essa razão, estudar e aprofundar a compreensão sobre os conceitos e instrumentos de gestão de carreiras ajudará em um processo mais ordenado de transição da gestão de pessoas. Os conceitos de competência, complexidade e trajetórias de carreira ajudarão na criação de parâmetros estáveis que auxiliarão, tanto à organização quanto às pessoas, no balizamento de suas relações em um ambiente cada vez mais volátil. Essa estabilidade de referenciais cria mais segurança e suporta contratos psicológicos ao longo do tempo, desse modo, a organização terá melhores condições para escolher e preparar gestores, construir expectativas nas pessoas e prepará-las para o futuro.

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  • Joel Souza Dutra
    Joel Souza Dutra

    É Professor livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), onde ministra cursos de graduação e pós-graduação. Possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutorado pela FEA/USP. Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da FEA/USP. Atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Diretor instituidor da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.