23 de Abril de 2018

Novidades, invencionices e pés no chão

por Tadeu Cruz

Hoje vou falar de um tema ao mesmo tempo lúdico e perigoso, sério e jocoso, velho e novo: invencionices.

Nossa, dirá você, “que mistura difícil de conseguir explicar”! No entanto, garanto a você que não é. Ao final do artigo, você terá condições de escolher de qual lado vai querer ficar ou defender. Como todos sabem, mas ouso repetir, tenho 46 anos de vida profissional (48 anos, contando o tempo de estágio no Centro de Integração Empresa-Escola – CIEE) e, por conta dessa longevidade, pude acumular muitas experiências, especialmente no meio corporativo, o que me permite dar a este artigo o título pelo qual ele foi batizado.

O mundo corporativo ama invenciones, as pessoas que habitam esses ambientes estão sempre em busca de novidades, quer elas façam algum sentido, quer não. E todos os dias surgem diversas invencionices que prometem revolucionar a revolução que revolucionou a última revolução sofrida pela organização.

O movimento de adoção das invencionices, que tem um largo espectro, indo de metodologias a tecnologias, de práticas de gestão a práticas de ingerências (fique tranquilo, eu não errei), de gerenciamento de projetos a desenvolvimento de sistemas, de avaliações de desempenho a energizações, não dá trégua e mantém o ambiente corporativo ocupado em aprender muita coisa nova que, em muitos casos, não vai servir para nada.

Qual é a bola da vez?

A bola da vez chama-se: ÁGIL, ou em inglês AGILE (pronuncia-se ajaiil). Pronto. Tudo hoje gira em torno desse adjetivo. O que é ser ágil?

Os dicionários dizem que ágil é um adjetivo de dois gêneros. 1. Que se move com facilidade e presteza. 2. [Figurado] Vivo. Plural: ágeis. Superlativo: agílimo ou agilíssimo. Em inglês o adjetivo tem o mesmo significado. Agile, 1 nimble, quick. 2 quick on the pins, light-foot, light-footed, light-heeled. Traduzindo: ágil, expedito, destro, ativo, vivo, esperto.

Pois é. Tudo agora precisa ser agile. Vou usar a forma em inglês porque aqui todo mundo só usa o adjetivo em inglês: Project Management Office (PMO), agile; Project Management Professional (PMP), agile; desenvolvimento de sistemas, agile; processos de negócio modelados e gerenciados, agile; a lista é longa e à ideia agile têm se rendido até mesmo instituições conceituadas, talvez, quem sabe, para se mostrarem atualizadas.

Mas o que é ser AGILE no ambiente corporativo?

Primeira coisa é ser desorganizadamente organizado. Explico. O que antes se fazia com planejamento e organização, por exemplo, gerenciamento de projetos, hoje se faz com pseudoplanejamento e uma organização controladamente desorganizada, para que se atenda ao conceito agile.

As metodologias e culturas ágeis prometem benefícios como: aceitação mais fácil das mudanças por parte das equipes; ciclos de trabalho menores, pois passa-se a entregar partes do produto a cada ciclo; arquitetura evolucionária e incremental para fazer que todos liberem ao máximo sua criatividade; entre muitos outros.

O problema é que, como diz Dr. Roberto Parentoni, “na prática a teoria é outra”. É muito comum que a metodologia seja implantada em fluxos e em gráficos de workflow, mas não no dia a dia e na cultura de trabalho da organização. Além disso, a eliminação de controles considerados inúteis pela metodologia pode causar sérios prejuízos ao projeto e à organização por extensão.

Como sempre, a cultura organizacional é a chave para que qualquer metodologia seja implantada com sucesso, mas como mudança de cultura é algo extremamente complexo e demorado, as pessoas seguem desorganizadamente organizadas crendo que estão sendo ágeis.

Devo fazer uma ressalva importante: a metodologia ágil até funciona razoavelmente para o desenvolvimento de sistemas, mas tenho muitas dúvidas de que ela possa servir para todo e qualquer tipo de projeto.

Os stand-up meeting talvez sejam a característica agile mais conhecida. Esses “encontros em pé” (literalmente) foram criados para que em poucos minutos a equipe possa resolver todos os problemas enfrentados na rodada anterior e programar a próxima etapa do projeto. Eles servem para fazer e responder quatro perguntas fundamentais:

O que foi feito ontem?

O que está sendo feito hoje?

Quais problemas estão impedindo o trabalho de avançar?

Quem precisa de ajuda?

O problema nesse tipo de reunião é que os stand-up meeting foram pensados para durarem cinco, dez minutos, no máximo, mas é óbvio que, por se tratar de uma reunião, esse tempo pode se estender para muito além do que seria razoável na metodologia Agile.

A ideia do stand-up meeting é a de que todos saibam o que todos estão fazendo, mas as tentativas de resolução de problemas, gargalos, falta de recursos etc. podem fazer a reunião se prolongar bastante torná-la como outra qualquer.

A metodologia Agile pretende tornar os processos empresariais mais ágeis, principalmente os de desenvolvimento de sistemas. Dentro das metodologias ágeis, o framework Scrum é um dos mais difundidos e utilizados. Além de otimizar a definição de metas, o Scrum assegura a geração de valor em um projeto, uma forma de trabalho inovadora que tem sido adotada por grandes empresas.

No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. O Scrum é a quintessência da metodologia Agile.

A metodologia Agile, nos moldes como é conhecida atualmente, foi concebida no início de 2001. Um grupo de 17 conceituados desenvolvedores de software reuniu-se para aprimorar conceitos e metodologias ágeis existentes e formular o “Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software”. Assinado pelos 17 desenvolvedores, ele reúne quatro valores e 12 princípios.

Nós estamos descobrindo maneiras melhores de se desenvolver softwares, desenvolvendo e ajudando outras pessoas a desenvolver. Nós valorizamos:

Indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas

Software operante ao invés de documentações completas

Colaboração do cliente ao invés de negociações contratuais

Responder às mudanças ao invés de seguir um planejamento.

Não sou contra novidades; entre outras provas, fui um dos primeiros a trazer várias tecnologias para o Brasil na década de 1990, algumas novíssimas ainda hoje, mas uma coisa é novidade, outra é invencionice.

Na década de 1980-1990, surgiu uma metodologia de desenvolvimento de sistemas chamada Análise Essencial de Sistemas, que prometia facilitar o desenvolvimento de sistemas de informações baseado na sua necessidade.

A Análise Essencial propunha o particionamento do sistema por eventos. A rigor, o valor de um sistema está na sua capacidade de responder com eficácia a todos os estímulos a que for submetido. Portanto, um sistema é construído para responder a estímulos. A cada estímulo o sistema deve reagir produzindo uma resposta predeterminada. A expressão Essential Analysis, traduzida por Análise Essencial, foi proposta em 1984 por McMenamim e Palmer para refletir a introdução dos novos conceitos que estavam sendo incorporados à Análise Estruturada clássica. Ninguém mais fala de Análise Essencial de Sistemas.

Outra novidade nos anos 1970: Basic Information Systems Analises and Design (BISAD)… 1970, época gloriosa dos mainframes! Sumiu!

Outra novidade que anda meio esquecida é o Design Thinking. Trata-se do conjunto de métodos e processos para abordar problemas relacionados a futuras aquisições de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Também não tenho ouvido falar em CANVAS com tanta frequência…Se fosse citar o que já veio e já foi, sem muita utilização, na área de softwares, a lista seria longa, muito longa.

Bom.

Tudo bem.

Quero encerrar este artigo reafirmando que não sou contra esta ou aquela metodologia, este ou aquele software. Desejo apenas chamar sua atenção para o tempo que se gasta em workshops, seminários, treinamentos etc., sem falar na grana… E no fim nada vai pra frente simplesmente porque: não é fácil mudar a cultura da organização.

E mudar a cultura da organização requer um posicionamento estratégico forte; mais do que isso, exige um comprometimento com a mudança por parte da alta direção, que muitas vezes não está disposta a mudar nada, ou, pior, até aceita mudar para que tudo continue exatamente como está. Ainda prevalece em muitas organizações a ideia de que nenhuma mudança é bem-vinda se, de alguma forma, afetar, ainda que para melhor, o relacionamento com seus clientes.

Temos que “ter os pés no chão” sempre que decidirmos adotar novas metodologias, novos softwares, novas ideias, para que o esforço por fazê-lo frutifique e tenha sucesso. Do contrário, só os espertos da vez é que se darão bem, vendendo um monte de ideias maravilhosas que, na prática, serão de difícil implantação em qualquer organização, sem que a cultura organizacional acompanhe as transformações.

Para quem tiver mais interesse no assunto, os meus livros Sistemas, Organização e Métodos e Sistemas, Métodos & Processos tratam do assunto de maneira mais aprofundada.

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  • Tadeu Cruz
    Tadeu Cruz

    É Graduado em Administração de Empresas e em Filosofia pela Universidade São Marcos (1982). Especializado em System Software e em Data Communication Software pelo Cologne International Training Centre (Colônia, Alemanha) (1980). Especializado em System Engineering pela Hewlett Packard de México (1987). Mestre em Engenharia de Produção – Pesquisa Operacionale Gerência da Produção pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE-UFRJ) (2005). Professor de diversas universidades em cursos de graduação e pós-graduação. Ex-professor do curso de Engenharia de Produção da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Autor de 25 livros técnicos (3 em coautoria, sendo 1 em inglês), 6 livros de poesias e 1 livro de contos. Participou de mais de 140 cursos de extensão e especialização na Itália, França, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Argentina e México. Possui 43 anos de vivência e experiência em Tecnologia da Informação e da Comunicação, e 33 anos de vivência e de experiência em Qualidade e Desenvolvimento Organizacional. Trabalhou como consultor de Tecnologia de Informação e da Comunicação e de Gerência de Processos e Projetos no Uruguai, Chile, Argentina, Alemanha, Angola, Moçambique, Paraguai, Venezuela e Estados Unidos. Criador da Metodologia DOMP™ para mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio, utilizada em empresas localizadas em vários países e referenciada em dezenas de trabalhos acadêmicos.