27 de abril de 2018

Remédios caseiros para solução de conflitos

por Osmir Fiorelli

Dando continuidade ao artigo anterior, sobre os remédios caseiros (ou métodos tradicionais) para solução de conflitos, que se caracterizam como “Nada a fazer”, “Acomodação” e “Aconselhamento”, segue a conceituação do primeiro deles:

Nada a fazer

Esse atrativo “remédio caseiro” consiste em “dar tempo ao tempo”, na expectativa de que tudo se resolva. Quem não o viu ser aplicado em casa, na escola, no esporte, na rusga com outros colegas e amigos, no namoro, nas separações? O tempo é poderoso band-aid para os pequenos ferimentos emocionais.

Em incontáveis situações, a experiência sugere que o tempo se incumbe de resolver o conflito. As condições de contorno modificam-se; novos elementos externos ou internos entram em cena; as prioridades mudam; valores são revistos. Em decorrência, o conflito perde a razão de ser. Aqueles que dirigem seus automóveis em ruas congestionadas e/ou movimentadas praticam-no diariamente.

Na vida organizacional, o “nada fazer” mostra-se particularmente eficaz, em situações carregadas de emoção. Por exemplo, o supervisor chama a atenção do empregado por uma falha simples de conformidade, um pequeno desvio em relação ao padrão preconizado. Pode surgir um aborrecimento; contudo, não há motivo para deixá-lo fermentar e gerar outras consequências. Nada como o tempo…

Deixado latente, esse conflito, em vez de arrefecer, torna-se maior e mais complexo. Por exemplo, uma organização enfrenta pequenas falhas em fornecimento e reluta na aplicação de penalidades contratualmente previstas. Protela uma reunião com o fornecedor para tratar do assunto. Vendedores e compradores “acertam-se”… As tolerâncias continuadas dificultarão a solução futura do problema, quando, então, os custos econômicos e financeiros proibirão alguma solução contemporizadora.

Os resultados da protelação mostram-se particularmente insatisfatórios em algumas situações, tais como:

Tema culturalmente tabu 

Drogas, homossexualismo, fanatismo político ou religioso ocultam-se sob o tapete das aparências, até que produzam protuberâncias nas quais as relações interpessoais tropeçam. Consequências típicas (e dispendiosas): pedidos de indenização por assédio moral e dano moral. A esse respeito, recomenda-se a leitura de Assédio moral: uma visão multidisciplinar, em que os autores exploram aspectos inusitados desse importante tema, tão pouco conhecido dos administradores das organizações.

Assuntos de grande complexidade envolvem valores e princípios e requerem muito empenho para serem enfrentados. Solicitam ações tomadas com prudência e sabedoria. Raramente as protelações revelam-se benéficas pois, enquanto se espera, os fanatismos fortalecem-se.

Assunto incômodo 

“Pedra no sapato”, de aparente pequena relevância em comparação com outros merecedores de atenção concentrada e/ou imediata. Encontram-se, normalmente, entre as atividades-meio, mais propensas a protelações.

Por exemplo, o armazenamento de mercadorias mostra-se insatisfatório; contudo, não desfruta de prioridade nos investimentos… até que um prejuízo maior o coloque na vitrina das prioridades; algo como um incêndio, a perda de uma carga vital para a conclusão de prazos etc.

Assuntos incômodos frequentam as áreas de recursos humanos. Surgem com frequência em processos demissionais, notadamente quando envolvem profissionais dos níveis mais elevados da organização, que desfrutam da confiança dos diretores e detêm informações estratégicas.

Experiências anteriores similares malsucedidas 

Essas situações organizacionais sinalizam riscos elevados, caso os acontecimentos precipitem-se de forma inadequada ou intempestiva. Ocorrências passadas podem gerar traumas entre os gestores e profissionais da organização, que passarão a protelar o momento de encará-las.

Dois exemplos:

– a exclusão litigiosa de um sócio costuma deixar sequelas (emocionais, além das financeiras) entre os administradores; a perspectiva de nova saída de um dos sócios pode levar a concessões indesejáveis estrategicamente para a organização;

– um programa de “demissão incentivada” mal conduzido no passado produz marcas indeléveis; a partir daí, pequenos ajustes do quadro de pessoal passam a soar como alerta vermelho para as equipes, com reflexos inevitáveis sobre a produtividade.

É inegável que há casos em que o tempo se encarrega de reduzir o conflito a suas devidas proporções. Ou “o diabo não era tão feio quanto o pintavam”, ou as pessoas acostumam-se com ele ou, ainda, surgem variáveis relevantes que modificam as características do problema. Por exemplo, alterações gerenciais complexas deixam de ser uma questão difícil quando a organização passa por uma fusão nitidamente vantajosa para seus quadros ou quando se realiza uma expansão significativa das atividades.

Os administradores encontrarão muitas situações de difícil manejo simplesmente porque se protelou a decisão de encarar e resolver o conflito. Entretanto, há situações em que a precipitação mostra-se equivocada e apenas contribui para dificultar ainda mais as decisões.

No próximo artigo, apresentarei o remédio caseiro “Acomodação”.

Para um entendimento mais aprofundado da questão, tais práticas encontram-se descritas e comparadas em meu livro Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. Com elas, evitam-se as dificuldades naturais da Justiça convencional: ganha-se tempo precioso, reduzem-se os custos e garantem-se aos participantes maior autonomia e segurança na elaboração dos acordos.

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  • Osmir Fiorelli

    José Osmir Fiorelli é graduado em Engenharia pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em Psicologia pela Universidade de Tuiuti do Paraná (UTP) e pós-graduado em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em outras universidades, lecionou disciplinas relacionadas à Administração e à Psicologia Organizacional. Atua como palestrante e facilitador em workshops. É coautor de Mediação e solução de conflitos, Psicologia jurídica e Assédio moral: uma visão multidisciplinar, todos publicados pelo GEN | Atlas.