18 de janeiro de 2019

O amadurecimento do líder: saiba como tirar o melhor proveito do aprendizado

por Cecília Whitaker Bergamini

A grande importância que se dá à avaliação e ao desempenho na vida organizacional propõe que o líder que avalia esse aspecto deve ser alguém especialmente amadurecido e que mantenha boa convivência com eles para não comprometer a eficácia pretendida nesse processo – para tanto, é necessário que ele seja uma pessoa psicologicamente saudável para não distorcer aquilo que é percebido. Portanto, para saber como tirar o melhor proveito do aprendizado e entender o verdadeiro amadurecimento do líder, veja as informações abaixo:

O amadurecimento do líder

 
Kets de Vries, M. F. R., em uma entrevista concedida a Diane, L. Coutu e publicada pela Harvard Business Review (vol. 82, n. 1), apresentado como titular d’Avaucourt Chaired Professor of Leadership Development no INSEAD em Fontainebleau, na França. A autora (2004, p. 53-59) diz que De Vries trabalhou como executivo nas maiores empresas do mundo todo – a entrevistadora considera que “seria justo afirmar que nenhum outro guru da liderança teve tanto acesso como ele à mente do líder empresarial”.

O trabalho de De Vries junto aos executivos demora vários meses durante os quais participam de atividades no INSEAD, mas também voltam às suas organizações por algum tempo para aplicar na prática aquilo que foi visto nas seções dirigidas por De Vries. O líder saudável, conforme foi descrito no artigo, “não se comporta sempre de maneira racional”. O autoconhecimento, nesses casos, é indispensável, uma vez que “trazemos para os relacionamentos atuais um mapa de relações passadas que aplicamos sobre o presente” – o que ajuda a decifrar o estilo de liderança que está sendo utilizado. A forma com que esses executivos lidam com a “própria ansiedade e os sentimentos ambivalentes” caracteriza talento “para a auto-observação e autoanálise” – sendo, por isso, capazes “de reconhecer sua depressão e trabalhar nela”.

De Vries finaliza magistralmente sua concepção de líder saudável afirmando que esses “líderes reconhecem e aceitam a loucura em si mesmos” e chegam a ser considerados como os “líderes mais saudáveis de todos”, possuindo, portanto, a clara evidência daquilo que está à sua volta, ou seja, onde estão as pessoas cujo desempenho será avaliado por ele. Esse conhecimento que tem de si mesmo deixa o líder em condições de não misturar aquilo que é seu estilo com os pontos fortes que caracterizam a distinta unicidade de todos quantos forem seus avaliados – o que leva a procurar a complementaridade de pontos fortes, entre eles tão necessária à sobrevivência dos negócios organizacionais, seja pela pura intuição, seja por estudos sistemáticos e científicos.

Esse fato representa um recurso-chave da administração de pessoas, mas é ao mesmo tempo também um grande desafio. Assim como as folhas de uma árvore não são idênticas, as pessoas também possuem características que as diferenciam umas das outras. Avaliar o desempenho é, em última análise, a avaliação dessas desigualdades. Exige-se amplo e profundo conhecimento do comportamento humano oferecido pelas ciências comportamentais, e não pelas ciências exatas.

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Foto: Istock/Getty Images

Deve-se ter as “pessoas certas” nas posições-chave, uma vez que essas pessoas “se encaixam nos valores essenciais da empresa; não precisam ser gerenciadas com rigor; sabem que não têm emprego mas sim responsabilidades; essas pessoas cumprem o que prometem; são apaixonadas pela empresa e por seu trabalho” (apontam para o espelho e dizem sou o responsável por isso – não culpam as circunstâncias) (Collins J., 2010, p. 131). O autor chama essa maturidade de “janela do espelho”, sendo por isso uma característica de amadurecimento pessoal.

Tarefas de um líder

 
Tais pessoas que não estão dispostas a usar seus pontos fortes naquilo que fazem serão eternamente medíocres. Saber localizar e afastar essas pessoas exige grande conhecimento daqueles executivos que estão no comando e conhecem muito bem o comportamento organizacional. Garvin, D. A. e Roberto, M. A. (2005, p. 68-76) acreditam que o líder eficaz é importante no momento em que a organização enfrenta um período de mudança, afirmando que “o mais difícil desafio enfrentado pelo líder durante uma recuperação é evitar o retorno a rotinas disfuncionais”, “sendo que: quando velhos hábitos de trabalho são arraigados e destrutivos”, é preciso reforçar os “valores organizacionais” com exposições claras e permanentes, “recorrendo a ações específicas para sustentar suas palavras”, o que confirma sua convicção a respeito.

Cabe a esse líder criar um ambiente receptivo. Emocionalmente, esse tipo de ambiente facilita a identificação do grupo, que se envolverá na busca de melhores respostas ao se identificarem com a organização, seus valores e desafios. Uma vez tendo persuadido seu pessoal, eles compreenderão aquilo que ocorre – a “persuasão leva à compreensão; a compreensão gera a aceitação; a aceitação leva à ação”, ao comportamento.

É necessário estar preparado não só em momentos de mudança, mas em todos e quaisquer vínculos, de forma a se trabalhar em grupo e avançar rumo às metas escolhidas, que são as responsáveis por perpetuar boas decisões.

O amadurecimento do líder: saiba como tirar o melhor proveito do aprendizado

 

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  • Cecília Whitaker Bergamini
    Cecília Whitaker Bergamini

    É mestre, doutora e livre-docente em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Psicologia Clínica pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Sedes Sapientiae da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e em Psicopatologia Organizacional pelo Instituto Henry Pieron da Universidade de Paris. Professora titular pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). Professora da EAESP-FGV e consultora de empresas na área de Comportamento Organizacional – motivação e liderança.