10 de julho de 2019

Como analisar cenários? Quem participa da tomada de decisões? Confira!

por GEN.N&G

A análise de cenários tem sido utilizada ao longo da história da humanidade, notadamente no campo militar, mas também como elemento fundamental para apoio à tomada de decisão civil. Tal análise caracteriza, em essência, o que se denomina pensamento – ou planejamento – estratégico. Foi na segunda metade do século XX, no entanto, que a análise de cenários passou a adquirir tecnologia própria, com o tratamento probabilístico (e/ou possibilístico) dos distintos cenários e do consequente tratamento matemático dos cursos de ação a serem potencialmente seguidos.

Como é feita a análise de cenários? Quem participa da tomada de decisões?

 
A ideia central da análise de cenários é, após um estudo detalhado dos vários aspectos do problema de decisão que se pretende resolver, efetuar a construção de diferentes contextos – os cenários – alternativos passíveis de materialização. Estão delineados a seguir diferentes cursos de ação – as estratégias – que podem ser seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim, cenários aparentemente mais prováveis e menos prováveis de se materializar.

Da mesma forma, deverá ser estruturado um possível inter-relacionamento entre estratégias de implementação de alternativas, de tal modo que, à medida que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários elaborados previamente como as estratégias sejam reavaliados.

Cenários constitui uma ferramenta de planejamento poderosa, principalmente porque o futuro é imprevisível. Usar cenários é ensaiar para o futuro antes de o futuro chegar. Ao reconhecer sinais de aviso e a história que está emergindo, podem-se evitar surpresas, adaptar- se e agir efetivamente. Outras características importantes do método de cenários são a procura sistemática das descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e a explicitação do papel dos atores econômicos e políticos.

A prospectiva oferece uma grande quantidade de modelos qualitativos, os quais, conjugados com os quantitativos, permitem um considerável aprofundamento conceitual sobre o ambiente externo.

Alguns autores afirmam que o uso de cenários começou em jogos de guerra. A partir dos anos 1960, o uso decolou no mundo empresarial. No final dos anos 1970, as falhas desta abordagem já eram amplamente conhecidas e, desde então, houve uma transição de cenários probabilísticos para causais qualitativos.

Hipóteses básicas

 

  • estratégias sólidas reduzem a complexidade;
  • a discussão de estratégias é uma parte natural da tarefa gerencial, e não só para especialistas;
  • não há nada de muito complicado em uma boa estratégia, que deve ser regida pelo bom senso;
  • investir tempo em estratégia gera economia de tempo no dia a dia.

Em qualquer problema de decisão, por outro lado, todo esforço possível deve ser empreendido para chegar-se a uma ampla compreensão dos valores subjacentes aos objetivos do problema. Nessa medida, a análise de cenários pode ajudar substancialmente, uma vez que a elaboração de estratégias não apenas é um exercício dinâmico, mas também uma oportunidade de simular a realidade, com isto estruturando melhor o problema de decisão.

Isso é particularmente importante em áreas complexas como a de agronegócios, em que se lida explicitamente com dimensões tecnológicas, humanas, sociais, econômicas, jurídicas, políticas e institucionais.

Além da análise de cenários, entretanto, há outras(os) técnicas/métodos – o teatro nas organizações, por exemplo, é uma delas – para elicitação de valores e a decorrente formulação de problemas complexos de decisão. Todas visam, basicamente, a uma simulação/vivência do processo de decisão, seguida da identificação dos valores e, finalmente, da criação e da seleção das opções passíveis de solucionar cada problema de decisão.

Entender a natureza de cada problema sob os diversos ângulos (definindo as causas do problema) é, assim, elemento-chave para uma boa solução do mesmo. É a visão multidimensional, sobre a qual versam as seções seguintes, que permite tal entendimento.

Atores da decisão

 
Frequentemente, os termos decisor, facilitador e analista são usados como sinônimos. geral, esse fato decorre de ser o mesmo indivíduo, ou grupo de indivíduos, encarregado(s) de executar(em) as três funções. Cabe aqui definir corretamente esses termos:

a) Decisor(es): influencia(m) no processo de decisão de acordo com o juízo de valor(es) que representa(m) e/ou relações que se estabeleceram. Essas relações devem possuir caráter dinâmico, pois poderão ser modificadas durante o processo de decisão em razão do enriquecimento de informações e/ou interferência de facilitadores.

O decisor pode ser uma pessoa, ou um grupo de pessoas, em nome do(s) qual(ais) é tomada a decisão (Vanderpooten, 1995). O decisor nessa situação não participa do processo de decisão, porém irá influenciá-lo se possuir o poder de veto. Haverá um grupo que tomará a decisão e irá oficializá-la mediante a “assinatura” do decisor.

Nem todos os decisores têm o poder de decisão. Assim, é importante, ainda, distinguir o grau de influência dos decisores no processo de decisão. Esse grau de influência faz a distinção entre os decisores envolvidos com o processo de decisão, que são colocados em dois grupos denominados agidos e intervenientes (Bana e Costa, 1993).

O decisor pode ser definido como aquele(s) a quem o processo decisório destina-se, e que tem (têm) o poder e a responsabilidade de ratificar uma decisão e assumir suas consequências.

Observação: os agidos são pessoas às quais o programa é imposto, ou são as pessoas que são afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os agidos não tomam decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar de sofrerem consequências das decisões, têm limitadas ou nenhuma capacidade de, por vontade própria, ver seus valores e preferências contemplados nos modelos de avaliação.

Entretanto, dependendo de sua força e importância, podem exercer pressão mais ou menos intensa para que isto ocorra, porém sempre de forma indireta (Bana e Costa e Silva, 1994). Os intervenientes são pessoas que tomam a decisão sobre os programas e têm ação direta sobre a mudança. Ambos os tipos de atores são importantes, embora tenham regras diferentes. Os agidos não são pessoas passivas durante todo o processo de decisão, assim como os intervenientes também não são pessoas ativas durante todo o processo (Bana e Costa, 1993). Negociação é um processo no qual a decisão mútua é feita com a concordância das partes; essa decisão é conseguida com a busca do consenso.

b) Facilitador(es): é (são) um (os) líder(es) experiente(s) que deve(m) focalizar a(s) sua(s) atenção(ões) na resolução do(s) problema(s), coordenando os pontos de vista do(s) decisor(es), mantendo o(s) decisor(es) motivado(s) e destacando o aprendizado no processo de decisão. Tem (têm) como papel esclarecer e modelar o processo de avaliação e/ou negociação conducente à tomada de decisão. Deve manter uma postura neutra no processo decisório, para não intervir nos julgamentos dos decisores. Deve propiciar o aprendizado. O facilitador (Roy, 1985) é um ator particular, cujo grau de ingerência na atividade de apoio à decisão deveria ser contínuo, adotando uma postura empática. No entanto, o facilitador deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de não vir a influenciar os demais intervenientes.

c) Analista(s): é (são) o(s) que faz(em) a análise, auxilia(m) o(s) facilitador(es) e o(s) decisor(es) na estruturação do(s) problema(s) e identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na evolução, solução e configuração do problema. A maior parte do trabalho do analista consiste na formulação do problema, e em ajudar as pessoas a visualizar o problema.

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