28 de janeiro de 2019

As crendices do uso da avaliação de desempenho no trabalho

por Cecília Whitaker Bergamini

Muitas pessoas atribuem ao processo de avaliação falsas crenças e usos abusivos que, na prática, não conseguiriam vingar. Uma das crendices é que a avaliação mudará tudo no ambiente, principalmente em relação ao desempenho no trabalho. Uma organização que foi se estruturando ao longo dos anos não conseguirá mudar do dia para a noite. Existem organizações que já professam há anos os cânones dessa medida e muito pouco aconteceu de novo, esse é o caso, por exemplo, de certas organizações públicas em que todos são avaliados com as notas máximas. Mais grave ainda será continuar utilizando esse procedimento. Ele deve ser estancado para avisar que a organização está prestes a mudar.

O erro não está no uso do processo, mas nas diretrizes propostas pelo estatuto que rege algumas empresas estatais. Aqueles que ousarem desobedecê-las serão congelados pelo fato de não estarem de acordo com o restante dos usuários, e desafiam práticas sacramentadas por anos de uso.

Outra crendice que desabona o uso da avaliação ocorre em organizações dirigidas por membros de uma mesma família. Nessas empresas todos já sabem que praticamente ninguém, a não ser os membro30s das famílias, chegará ao topo diretivo, por mais competentes que sejam. É melhor não cair no jogo do “faz de conta” – e não usar esse enfoque, pois ele não merece o mínimo crédito. Não se deve esperar que o fato de avaliar alguém possa mudar aquilo que a pessoa já é desde o dia em que nasceu. Ao contrário, ela deve ser o mais fiel àquilo que o avaliado representa individualmente no todo organizacional.

As pessoas têm seus pontos fortes, que devem ser incentivados ao máximo, e fraquezas que não podem tomar o tempo útil de ninguém na tentativa de serem corrigidas. O temor que se possa ter de que se trata de um verdadeiro ajuste de contas deve ser minimizado, senão eliminado. Emerson, T. e Stewart, M. (2015, p. 79) ressaltam que as “pessoas preferem o que é previsível”. Dessa forma, é possível que cada um seja capaz de reservar tempo e energia para tudo aquilo que é considerado por elas como mais significativo – trata-se de lutar para “conseguir voltar à certeza, à segurança e ao controle”. É, portanto, o desejo que todos têm naturalmente. Quando a avaliação for divulgada pela empresa, deve ficar muito claro e evidente que será levada a efeito para o bem de todos.

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Foto: Istock/Getty Images

Mais adiante os autores terminam sua proposição confirmando que, caso “as pessoas da organização associem a mudança com emoções fortes e positivas, nada poderá impedir essa mudança”. Paulatinamente, o processo de avaliação se confirmará como benéfico a ambos os lados. Um sistema de avaliação que segue os parâmetros adequados ajuda a reconhecer o sucesso, corrige o curso de ação quando ela for inoperante, explica aquilo que ocorre, justifica a melhora de projetos futuros, esclarecendo aos membros do projeto aquilo que está ocorrendo. Essas vantagens serão úteis na medida em que os dados colhidos sejam fieis àquilo que retrata a realidade. O mais importante é que saibam exatamente aquilo que se pretende com a avaliação de desempenho.

Outro aspecto importante é esclarecer aos avaliadores que esse procedimento não deve ser tão positivo assim, uma vez que, ao conhecê-lo, os avaliados poderão sentir-se injustiçados, o que não acontece no caso de um funcionário verdadeiramente motivado e competente É indispensável neutralizar todo tipo de crendice que seja muito positiva ou muito negativa para não alimentar pensamentos não verdadeiros a respeito do real motivo por que se está avaliando o potencial humano.

A presença de um executivo de alto nível nessas reuniões é indispensável. É preciso desfazer boatos que desaconselhem esse recurso de administração na empresa. A presença dessa autoridade imprime maior segurança, pois se trata de um sério compromisso por parte da cúpula diretiva para com o seu pessoal.

Conceder um aumento de salário a alguém que está para se aposentar, conforme verificado na avaliação, é um duro golpe à credibilidade que o processo deve ter, especialmente se o avaliado não for merecedor devido à sua baixa contribuição à organização. Isso já deveria ter sido examinado e abandonado há muito tempo. A avaliação deve “dar conta adequadamente dos componentes emocionais mais profundos da motivação”, como diz Levinson, H. (2003, p. 77-86). Nesse sentido, o avaliador “é alguém capaz de ajudar os subordinados a cumprirem as próprias metas”, acabando, assim, com as crendices maléficas que só prejudicam a imagem do setor responsável pela gestão dos funcionários.

Sendin, T., na revista Você RH (2017, p. 70-73), inicia seu artigo dizendo que “as empresas inventam vários programas para reconhecer os funcionários”, mas se esquecem de uma prática simples que faz muita diferença: o agradecimento. Isso jamais deve ocorrer tendo em vista que, “se alguém pensa que o reconhecimento significa ganhar mais, se engana”. As pesquisas mostram que “um terço dos trabalhadores abriria mão do dinheiro por um simples ‘obrigado’”.

Essa maneira de pensar vai ferir diretamente a “autoestima” e muitas vezes pode provocar até doenças, como é o caso da “doença cardiovascular ou transtorno depressivo”. Ambos são tão perigosos que podem levar à morte seus portadores.

Como ressalta a autora em uma pesquisa com uma lista de 65 potenciais incentivos, os entrevistados apontaram o reconhecimento do seu trabalho “pelo chefe” como o mais motivador. E o melhor da história, “não custa nada”. Os pesquisados trocaram o prêmio em dinheiro pelo obrigado.

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  • Cecília Whitaker Bergamini
    Cecília Whitaker Bergamini

    É mestre, doutora e livre-docente em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Psicologia Clínica pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Sedes Sapientiae da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e em Psicopatologia Organizacional pelo Instituto Henry Pieron da Universidade de Paris. Professora titular pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). Professora da EAESP-FGV e consultora de empresas na área de Comportamento Organizacional – motivação e liderança.