4 de janeiro de 2019

Como fazer um bom uso da avaliação de desempenho

por Cecília Whitaker Bergamini

Veja como fazer um bom uso da avaliação de desempenho com informações do livro Avaliação de Desempenho – Usos, Abusos e Crendices no Trabalho:

Como fazer um bom uso da avaliação de desempenho

 
Revendo a história de vida de quem quer que seja, logo se percebe que em situações normais existe e sempre existirá um objetivo a ser colimado com relação ao trabalho em si, ou com relação aos benefícios que se pode usufruir desse trabalho. É por isso que as pessoas defendem sua filosofia de vida como o caminho para o comportamento em busca daquilo que é realmente importante e dá sentido à própria vida, fortificando, assim, a autoestima.

Kaplan, R. (2016, p. 141-163) escreve um interessante artigo que foi publicado com o título “O que perguntar à pessoa no espelho”, como consequência dessa forma de pensar. Muitos líderes esperam pela avaliação de desempenho de fim de ano. Esse documento é o veredito do ano e, portanto, não constitui uma orientação construtiva, pois em geral o subordinado fica na defensiva e não está aberto a críticas nem sugestões. Essa abordagem cria surpresas desagradáveis, que solapam a confiança que o subordinado deposita no gerente.

Como as pessoas, as organizações também têm seu alvo a ser atingido e sua finalidade que se concretiza em sua política de ação, compondo, assim, um sistema integrado entre os vários setores que trabalharão em harmonia com o grande objetivo.

Fatores de sucesso (ou de fracasso) na Auditoria

Foto: Istock/Getty Images

Esses setores variam de denominação de empresa para empresa, mas, em linhas gerais, pode-se falar em vendas, produção, administração e finanças. Um clima de harmonia faz com que a organização se defina como uma entidade integrada na qual todos se voltam para o bem de um objetivo maior.

Bossidy, L. (2005, p. 40-43), em sua palestra apresentada no Word Business Forum, diz que julga “lamentável que uma pessoa perca a oportunidade de crescer em sua carreira profissional”. Para tanto, é necessário salientar “seus sucessos e suas limitações” – quando propõe que “a avaliação transparente promove o desenvolvimento do indivíduo”. Para o autor, a “cultura organizacional não muda com discursos, cartazes ou quadros. Muda com fatos”. Essa cultura precisa ter “líderes com energia suficiente para motivar a si próprios e entusiasmar os outros”, transmitindo o sentido do trabalho assumido. Portanto, é preciso ser autêntico e, “para que a autenticidade prevaleça, ela tem que ser uma preocupação de área”, não se pode esmorecer ou ser desvalorizada.

A Avaliação de Desempenho foi concebida para atender a objetivos especiais, que são:

  • ajudar cada um a se conhecer, promovendo o uso de seus pontos fortes;
  • ser fonte de informação, permitindo o planejamento da carreira;
  • promover a melhoria da eficácia do quadro de liderança;
  • readaptar profissionalmente os colaboradores;
  • levantar as principais características do quadro de pessoal;
  • melhorar os níveis de competência da liderança;
  • planejar um futuro melhor.

Entrevista de avaliação

 
A revista Você RH considera a entrevista de avaliação um “bate-papo, uma ferramenta importante para melhorar o processo de avaliação dos funcionários”, por isso, a “conversa constrangedora que antes ocorria uma vez por ano passa a ocorrer com mais frequência e às vezes até a toda hora” (Adames, Y., 2017, p. 50-52). Esse é o quadro característico do bom uso das informações auferidas pela sistemática de avaliação das pessoas. Não se pode administrar os recursos de quem trabalha sem avaliá-los. Tudo aquilo que não esteja dentro do correto corolário desses procedimentos pode ser considerado como abuso da crendice no uso da avaliação, como é o caso da premiação monetária pelo desempenho, que é a obrigação para quem trabalha. Não é nada bom dar uma mesada para quem faz aquilo que deve ser feito.

Adames, Y. (2017, p. 50-52) considera que “o feedback se tornou uma importante ferramenta no processo de avaliação de desempenho, todavia os avaliadores precisam estar treinados para esse bate-papo”. As pessoas, em sua maneira normal de ser, lutam por “minimizar as ameaças e maximizar as recompensas”, pois ninguém gosta de se sentir punido ou agredido.

Nesse encontro, o avaliador deve estar propenso a ouvir mais e falar menos, por isso, diz o autor, o diálogo precisa ser “genuíno, imparcial e explicativo” – isso significa adotar uma atitude equilibrada que não retrate “elogiar ou repreender os demais”, o que não é oportuno nesse tipo de encontro. O elogio deve confirmar um comportamento adequado para levar a pessoa a continuar fazendo o que está certo e reflete positivamente na motivação para o trabalho.

O feedback negativo coloca o avaliado na defensiva, fazendo com que ele tente fugir da situação em um tipo de atitude característica de não envolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que precisa ser levado a efeito como algo que se realiza com naturalidade. Como dizem Gino, F. e Staats, B. (2016, p. 69-75), esse tratamento do avaliador consegue enviar uma “mentalidade de crescimento” na qual as pessoas “preferem buscar desafios e oportunidades de aprendizagem”. Nada há de mal em se avaliar as pessoas no trabalho, pelo contrário, nesse caso, elas se sentem reconhecidas e presentes.

No final do século XIX, início do século seguinte, surgiu um programa de trabalho que ficou conhecido como Administração Científica e deu continuidade à Revolução Industrial. O primeiro a lançar mão da Administração Científica foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido na história da administração como “pai da Administração Científica”.

Nas propostas do engenheiro Taylor, o mais importante para os administradores seria perseguir a melhor forma de realizar um trabalho. Tudo aquilo que apareceu nessa época dizia respeito a uma metodologia de trabalho absolutamente racional para ser seguida pelos trabalhadores. Estes, por sua vez, deveriam deixar sua vida pessoal, emoções, desejos e motivações pessoais em casa. Entendia-se que todos seriam capazes de fazê-lo, uma vez que eram rigorosamente iguais uns aos outros, conforme preconizavam os cânones ditados pela Administração Científica.

O mundo mudou muito depois da globalização, parece ter encolhido. As empresas também mudaram para sobreviver e as pessoas não são mais como aquelas que estavam trabalhando na época. Passada a Revolução Industrial, elas modificaram seu comportamento, sendo solicitadas não mais a responder e cumprir ordens, mas, sim, a desenvolver ao máximo sua criatividade. De acordo com essa análise, o mundo era bem diferente naquela época, com uma ordem estabelecida. Tudo se passava como se a “burocracia e hierarquia ainda não houvessem sido postas em dúvida”.

Dentro desse quadro, era esperado “que as pessoas soubessem bem qual era o seu lugar”. Nesse tempo não se cogitava do inesperado na vida das organizações, e que havia tempo suficiente para inferir aquilo que pudesse ocorrer no futuro.

A Avaliação de Desempenho não pode deixar de existir no contexto organizacional da atualidade. Essa é a via pela qual ela atinge um melhor diferencial competitivo, independentemente de seu tamanho e complexidade.

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  • Cecília Whitaker Bergamini
    Cecília Whitaker Bergamini

    É mestre, doutora e livre-docente em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Psicologia Clínica pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Sedes Sapientiae da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e em Psicopatologia Organizacional pelo Instituto Henry Pieron da Universidade de Paris. Professora titular pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). Professora da EAESP-FGV e consultora de empresas na área de Comportamento Organizacional – motivação e liderança.