13 de novembro de 2018

Como desenvolver e consolidar uma universidade corporativa

por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

O livro Coaching, Mentoring e Counseling traz dicas essenciais para quem deseja consolidar uma universidade corporativa dentro das empresas. Entenda mais sobre o tema com as informações a seguir:

Como desenvolver e consolidar uma universidade corporativa?

 
Essa tem sido uma das questões mais debatidas pelas empresas que acreditam que a universidade corporativa vai facilitar a efetiva consolidação do futuro das referidas empresas.

E, para auxiliar no processo de estruturação de uma metodologia ideal para a realidade do leitor e/ou de uma empresa específica, para todo e qualquer assunto abordado neste livro – coaching, mentoring, counseling, universidade corporativa e programa de orientação profissional –, o autor procura apresentar algumas alternativas em alguns pontos do livro para facilitar a decisão do leitor.

Pode-se considerar, resumidamente, a seguinte metodologia de trabalho, com suas fases e etapas específicas, sendo que alguns conteúdos são apresentados nos diversos capítulos e seções deste livro, a saber:

Fase 1: Interação com o planejamento estratégico

 
O estabelecimento de uma universidade corporativa deve nascer de uma forma totalmente interativa com o plano estratégico da empresa ou do grupo empresarial. Se a empresa não tiver um processo de planejamento estratégico, estruturado e respeitado, você não deve pensar duas vezes: o básico é elaborar, com qualidade, o referido planejamento.

É importante lembrar-se de que planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. Essa fase pode ser desenvolvida em três etapas:

Etapa 1.1: Interação com as questões macroestratégicas

Nesse momento, você pode estruturar a interligação da futura universidade corporativa com a visão – o que a empresa quer ser –, a missão – a quem a empresa vai atender –, e os valores, correspondentes às premissas básicas que serão respeitadas em todas as atuações da empresa. Uma dica é você desenvolver esse trabalho na ordem apresentada.

Etapa 1.2: Interação com as questões do contexto estratégico

O contexto estratégico pode representar a interação – interligação estruturada – entre as questões controláveis e as questões não controláveis pela empresa ou grupo empresarial.

Para tanto, você deve identificar e analisar os fatores internos ou controláveis, correspondentes aos pontos fortes e aos pontos fracos da empresa, bem como os fatores externos ou não controláveis, correspondentes às oportunidades e às ameaças que interferem ou podem interferir no desempenho global da empresa.

E, para analisar em um tempo futuro, deve abordar, também, os cenários possíveis, em suas situações otimista, pessimista e mais provável.

Etapa 1.3: Interação com as questões microestratégicas

Nessa etapa, o foco é o estabelecimento, como decorrência dos estudos inerentes às duas etapas anteriores, dos objetivos – resultados a serem alcançados – com as correspondentes metas –, das estratégias – como alcançar os objetivos –, bem como das políticas, que correspondem às “leis” ou premissas a serem respeitadas por todos os profissionais da empresa.

Você percebe que a Fase 1 tem a finalidade de apresentar uma “fotografia” da realidade da empresa, bem como aonde ela quer chegar, e também como ela pode alcançar essa situação almejada.  A fase seguinte se preocupa em identificar e analisar o “capital intelectual” da empresa, como base de sustentação para o alcance dos resultados planejados.

Como desenvolver e consolidar uma universidade corporativa

Foto: Istock/Getty Images

Fase 2: Análise do capital intelectual

 
Nesse momento, você deve se preocupar em realizar uma análise estruturada da real capacitação profissional das pessoas que trabalham na empresa, mas tomando o cuidado de não “comprar gato por lebre”, isto é, todo e qualquer conhecimento deve estar proporcionando, de forma direta – preferencialmente – ou indireta, a devida sustentação para que a empresa alcance os seus objetivos ou resultados planejados.

Essa é uma questão muito importante, pois as pessoas, em significativa parte das vezes, julgam que é válido apenas o que elas sabem, ou julgam saber. É o que alguns autores chamam de “ego do pseudointelectual”. Para evitar essa situação desagradável, você pode desenvolver essa fase em duas etapas, com resultados bem específicos, a saber:

Etapa 2.1: Estabelecimento dos projetos

Em administração, todo e qualquer projeto envolve a indicação dos responsáveis pela sua elaboração e aplicação, dos prazos e datas de realização, dos recursos alocados, bem como dos resultados a serem alcançados. Esses projetos devem ser decorrentes das estratégias – ver etapa 1.3 –, sendo nesse momento que começam as identificações de “quem é quem” na empresa, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, os trabalhos de coaching, mentoring e counseling podem começar a ser desenvolvidos de forma estruturada.

A outra possível etapa dessa fase pode ser desenvolvida na fase seguinte – ver etapa 3.2 –, sendo que, nesse momento surge uma nova fase de elevada importância, pois a universidade corporativa começa a ter condições de ser estruturada e consolidada de forma sustentada, uma vez que os processos – que estabelecem como as atividades devem ser realizadas – são elaborados e implementados.

Fase 3: Estruturação da universidade corporativa

 
A prática tem demonstrado que é, nesse momento, que a universidade corporativa deve ser estruturada e operacionalizada, pois é de conhecimento geral a sua utilidade e aplicação, evidenciando-se que um dos maiores problemas é se criar uma universidade corporativa porque o “nome é bonito”, a “empresa do vizinho tem” ou, pior ainda, acreditar que uma universidade corporativa, estruturada de forma inadequada, vai resolver alguma coisa da empresa ou grupo empresarial. Portanto, você pode considerar cinco etapas nesta fase, a saber:

Etapa 3.1: Estruturação organizacional da universidade corporativa

Nessa situação, você pode considerar a elaboração do organograma da universidade corporativa, mas lembrando que mais importante é o estabelecimento das responsabilidades das unidades organizacionais – áreas – e das pessoas, de suas autoridades e poder de decisão, bem como da interligação e das comunicações que devem ocorrer entre as unidades organizacionais e entre as pessoas, para que os resultados planejados para a universidade corporativa sejam alcançados.

Portanto, é importante que você considere a elaboração da estrutura organizacional da universidade corporativa perfeitamente interligada com a estrutura organizacional da empresa ou do grupo empresarial. Para facilitar o seu raciocínio, pode ser considerada a etapa a seguir, cujo conteúdo pode ser correlacionado à Fase 2 (Etapa 2.2).

Etapa 3.2: Estruturação dos processos

Já foi verificado que um processo é, normalmente, resultante de um projeto, e se preocupa com o estabelecimento de “como” as atividades devem ser realizadas, formalizando uma situação ideal na universidade corporativa. Portanto, os processos são fundamentais para disciplinar a atuação da universidade corporativa na busca de seus resultados planejados, bem como da empresa ou grupo empresarial onde ela está alocada.

Etapa 3.3: Consolidação das capacitações existentes e das faltantes

Este é o cerne da questão estratégica e operacional da universidade corporativa, para a qual você deve analisar todos os seus fatores componentes e de influência. Portanto, deve-se tomar o máximo cuidado com esse momento, pois qualquer erro pode “respingar” nas fases e etapas seguintes.

Etapa 3.4: Identificação do perfil ideal e contratação dos profissionais adequados para coordenar a universidade corporativa

A qualidade desta etapa depende, de forma direta, dos trabalhos anteriormente realizados e, portanto, você deve saber que erros – naturais – em uma fase ou etapa vão refletir, direta ou indiretamente, em momentos seguintes.

Este autor tem observado situações de fracasso em universidades corporativas cuja razão são as pessoas escolhidas para a sua coordenação, e não os projetos e processos estabelecidos nem as pessoas que procuram essas instituições para que possam evoluir pessoal e profissionalmente. Portanto, deve-se tomar o máximo de cuidado com o desenvolvimento dessa etapa, embora, em princípio, ela possa ser considerada – erroneamente! – fácil.

Etapa 3.5: Identificação das necessidades de parcerias

As parcerias podem ser consideradas um grande lance para o desenvolvimento das universidades corporativas, pois a prática tem demonstrado ser muito mais fácil interagir com elevadas capacitações quando essas atuam como associadas e parceiras, e não como funcionários da empresa.

Isso porque uma pessoa com elevados conhecimentos e reputação prefere trabalhar como parceiro, consultor, colaborador ou associado, para ter a liberdade de continuar a estudar e se desenvolver a respeito de um assunto específico, sem as pressões do dia a dia em um ambiente empresarial. De qualquer forma, a escolha é de cada um!

A situação ideal de utilização de funcionários da empresa na função de orientadores profissionais se dá, normalmente, apenas nos casos de treinamento na tarefa e em tempo real inerentes a conhecimentos técnicos específicos quanto aos negócios, produtos e serviços da empresa considerada.

Como desenvolver e consolidar uma universidade corporativa

Foto: Istock/Getty Images

Fase 4: Avaliação da evolução da universidade corporativa

 
Nesta fase, você pode considerar os indicadores de desempenho apresentados na seção 3.6, bem como outros que melhor se enquadrem na realidade da sua empresa ou grupo empresarial.

Como a essência da universidade corporativa são as pessoas, é fundamental que a avaliação seja realizada em tempo real, ou seja, no momento em que ocorre o evento; e, na tarefa, ou seja, onde e quando a atividade é realizada na empresa, e com a participação efetiva do profissional envolvido.

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  • Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
    Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

    - Atuação profissional: Consultor de empresas, palestrante, professor universitário e autor de livros de administração focados, principalmente, em questões estratégicas e organizacionais das empresas. - Formação educacional e experiência profissional: Graduado, pós-graduado, mestre, doutor e livre-docente em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor concursado de graduação e pós-graduação da referida faculdade, sendo o criador e docente das disciplinas “Consultoria empresarial”, “Reengenharia estratégica, organizacional e de processos” (mestrado e doutorado) e “Administração estratégica” (doutorado). Professor concursado de graduação e pós-graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV), bem como professor dos cursos de pós-graduação da Fundação Vanzolini/Politécnica/USP, do CEAPOG/IMES (também exercendo a coordenação dos cursos), da FAAP e do MBA/IBMEC. Exerce suas atividades profissionais como consultor em planejamento estratégico, estrutura organizacional e sistema de informações gerenciais e como Diretor de PLANOS – Planejamento, Organização e Sistemas, tendo realizado serviços de consultoria e treinamento em, aproximadamente, 300 empresas – inclusive no exterior –, sempre junto a executivos focados em sua evolução profissional nas empresas e na aplicação dos modernos conceitos e práticas da administração.