28 de dezembro de 2019

Definição do produto da consultoria

por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

A definição do produto ou serviço que o consultor vai oferecer ao mercado representa o principal assunto para sua consolidação no negócio de consultoria, pois o produto do consultor representa o elo entre sua consultoria e a empresa-cliente. Os profissionais que não definirem o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente estão oferecendo para o mercado, não devem ser chamados de consultores, mas de pseudoconsultores.

Outro aspecto é que uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria que oferecem vários produtos no mercado, devem ter a designação de especialistas por setor de atuação, não fazendo transferências e realocações internas indevidas, de acordo com o volume de trabalho por especialidade; caso contrário, esse procedimento é, no mínimo, tratar a empresa-cliente de forma leviana.

Muitas empresas-clientes, para evitar esse sério problema, estão analisando a experiência e a capacitação de cada consultor ou técnico que as empresas de consultoria alocam em seus projetos de consultoria.

O produto ou serviço que um consultor oferece no mercado contempla três componentes:

• a especialidade que está sendo oferecida, tais como planejamento estratégico, estrutura organizacional, reengenharia, sistema de informações gerenciais, engenharia simultânea, pesquisa de mercado etc.;
• a competência e o nível de conhecimento do consultor no assunto considerado; e
• a amplitude e o estilo de atuação do consultor, tendo em vista a melhor interação com a realidade da empresa-cliente.

Com base nesse tripé é definida a vantagem competitiva do consultor, que representa aquele algo mais que direciona a decisão da empresa-cliente em comprar os serviços de determinado consultor em detrimento de outro.

A vantagem competitiva do consultor deve representar algo real, ou seja, que ela seja reconhecida pelo mercado; algo sustentado, ou seja, que o consultor seja praticamente único em termos de conhecer metodologias e técnicas correlacionadas; e algo efetivo, ou seja, que a vantagem competitiva se mantenha e se desenvolva ao longo do tempo. Consultor empresarial que não tiver vantagem competitiva real, sustentada e efetiva não consegue sucesso no negócio de consultoria.

Quando o consultor está necessitando estabelecer a vantagem competitiva de seus serviços, ele deve considerar dois aspectos básicos:

• os critérios que determinam a qualidade do serviço de consultoria; e
• a manutenção desses critérios de forma diferenciada ao longo do tempo, pois, com isso, o consultor consegue disseminar um diferencial competitivo como sua personalidade profissional.

Essa personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser mais facilmente reconhecido pelo mercado em situações, tais como:

• “ele é um grande conhecedor de metodologias e técnicas inerentes à logística e à qualidade…”
• “este consultor é fortemente direcionado para soluções e para resultados efetivos…”

Com referência aos critérios que determinam a qualidade dos serviços de consultoria podem ser considerados alguns, conforme apresentado no Quadro 2.1:

Definição do produto da consultoria

Definição do produto da consultoria

De acordo com essa situação apresentada, você deve estabelecer, para sua realidade, os níveis de importância de cada critério, bem como sua autoavaliação para com os referidos critérios. Você pode colocar mais uma coluna no Quadro 2.1 referente às ações que deverá implementar para melhorar a autoavaliação realizada; e uma segunda coluna extra com a avaliação de cada uma de suas
empresas-clientes.

De maneira genérica, a grande maioria dos serviços de consultoria administrativa está alocada nas seguintes atividades:

• análise da realidade atual ou da situação futura da empresa;
• delineamento e operacionalização de estratégias empresariais e dos negócios correlacionados;
• estruturação organizacional;
• estabelecimento e operacionalização de processos, tais como logística e qualidade total;
• estruturação e desenvolvimento dos diversos recursos empresariais, principalmente dos recursos humanos;
• estruturação do processo decisório e delineamento da atuação ideal dos executivos das empresas; e
• sistemas de pensões, com suas compensações e benefícios.

Com referência à segmentação de mercado dos serviços de consultoria, podem-se identificar alguns setores mais interessantes do que outros. Excluindo o setor de auditoria, que seguramente é o setor que apresenta maior nível de faturamento quando se considera a realização programada de serviços de terceiros às empresas, tem-se a seguinte situação:

• em primeiro lugar, aparece a consultoria de compensação e benefícios, principalmente por causa da atual estrutura do sistema de pensões; e
• em segundo lugar, aparece a consultoria gerencial e estratégica, incluindo a questão de fusões e aquisições de empresas, bem como o processo de recuperação de empresas deficitárias.

Outro aspecto interessante é a atuação conjunta entre grandes áreas de conhecimento, tais como a administração e o direito para resolver problemas sérios de empresas em questões organizacionais e jurídicas. Você deve conhecer alguns trabalhos conjuntos entre diferentes áreas do conhecimento focado em um problema básico da empresa.

Existe um tipo de consultoria que esteve muito em moda, mas atualmente aparece mais como instrumento de apoio para os outros tipos de consultoria, principalmente a estratégica e de gestão de pessoas, a qual corresponde à consultoria de administração das mudanças nas empresas. Verifica-se que o produto ou resultado da consultoria deve ter um fim em si próprio. Portanto, o consultor não deve especializar-se, por exemplo, em desenvolvimento organizacional como resultado de consultoria, pois nenhuma empresa vai querer comprar, por si só, serviços inerentes ao processo de mudança planejada.

No exemplo apresentado, a técnica de Desenvolvimento Organizacional – DO – é apenas um instrumento auxiliar para outros instrumentos que a empresa está desenvolvendo e aplicando, tais como planejamento estratégico, logística, reengenharia, qualidade etc. Pode-se considerar, também, que os serviços de consultoria para as atividades- -fins da empresa-cliente são mais procurados e apresentam melhores resultados do que os serviços de consultoria para as atividades-meios da empresa-cliente.

Com referência ao desenvolvimento de novos produtos e serviços para as empresas-clientes, as consultorias podem fazer benchmarking no mercado, identificando necessidades e carências das potenciais empresas-clientes e, principalmente, a excelência de cada um dos assuntos administrativos das empresas em geral, tendo em vista absorver novos conhecimentos, metodologias e técnicas e, consequentemente, realizar serviços melhores do que as outras consultorias que se apresentam como referência.

Por outro lado, os serviços de consultoria não devem ser considerados válidos apenas para empresas com sérios problemas. Um consultor otimista considera que as oportunidades para a realização de serviços de consultoria ocorrem, tanto em situação de crescimento, quanto em situação de declínio da economia.

Nos momentos de crescimento da economia, surgem, por exemplo, oportunidades para analisar e consolidar novos negócios para a empresa-cliente. E, nos momentos de declínio da economia, o consultor pode ser chamado para operacionalizar um processo de redução de custos e de adequação das margens dos produtos e serviços da empresa-cliente. Talvez o pior momento para o consultor otimista seja na ocorrência dos pontos de ruptura da situação da economia, pois, nesses casos, os executivos das empresas-clientes podem ficar sem saber o que vai acontecer com sua empresa.

Essa dúvida pode, em vários casos, dificultar uma aproximação da empresa-cliente com o consultor. Seguramente, as exceções ocorrem quando já existe, anteriormente, efetivo conhecimento do consultor pela empresa-cliente. O produto ou serviço de consultoria apresenta algumas características nas quais o consultor pode trabalhar visando a seu constante aprimoramento para consolidar sua vantagem competitiva. Essas características, que podem apresentar maior ou menor representatividade no delineamento do produto da consultoria, são:

a. Alto custo de oportunidade inerente ao processo de obtenção e consolidação do conhecimento, pois a concentração pode representar elevado custo pela não especialização em outras áreas de conhecimento e, portanto, o consultor pode ficar fora de evoluções mais fortes de alguns segmentos da consultoria empresarial. Portanto, nesse caso, o ideal é o consultor, principalmente no início de carreira, escolher alguns produtos que estejam no estágio embrionário ou de crescimento do ciclo de vida; talvez no estágio da maturidade, mas nunca no estágio do declínio.

b. Fragmentação no processo de entrega do produto da consultoria para a empresa-cliente, pois o mesmo, na maior parte das vezes, não é entregue em um único momento, nem sua implementação é realizada em uma única reunião; ou, pelo menos, não deveria ser.

c. Elevada intensidade no uso do tempo, pois o foco da atuação do consultor é seu tempo utilizado em serviços às empresas-clientes. Talvez essa característica seja a principal razão de a maior parte das empresas de consultoria cobrar seus serviços por hora de trabalho, embora este autor não considere como situação ideal.

d. Relativa dificuldade de avaliar os exatos e efetivos retornos e alavancagem proporcionados pelos serviços de consultoria. Essa questão relativamente nebulosa dos serviços de consultoria tem sido debatida, e muitos consultores estão partindo para uma interação por resultados com a empresa-cliente. A esse respeito ver livro Gestão para resultados, dos mesmos autor e editora.

e. Estruturado e forte acompanhamento interativo entre o consultor e a empresa-cliente quanto ao desenvolvimento e implementação dos serviços de consultoria pelo fato da dificuldade, em significativa parte das vezes, da avaliação dos resultados da consultoria. Portanto, os critérios e parâmetros de acompanhamento e avaliação dos serviços de consultoria devem ser amplamente debatidos e negociados entre as partes – consultoria e empresa-cliente –, tendo em vista sua efetiva aceitação e aplicação.

f. Elevada intensidade de contato profissional entre as partes – consultor e executivos da empresa-cliente – por meio de várias conversas, troca de ideias e propostas, bem como reuniões formais
de trabalho.

g. Possibilidade de transação comercial complicada, pela natural dificuldade, em significativa parte das vezes, de estabelecer as responsabilidades específicas da consultoria e da empresa-cliente quanto aos resultados alcançados. Nesse caso, a sugestão é o consultor trabalhar esse lado problemático do produto consultoria, interagindo desde os primeiros contatos com a empresa-cliente, de maneira clara e honesta, de modo que não deixe qualquer possibilidade de dúvida futura quanto à questão das responsabilidades de cada uma das partes.

Mais conteúdo no livro Manual de Consultoria Empresarial

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  • Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
    Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

    - Atuação profissional: Consultor de empresas, palestrante, professor universitário e autor de livros de administração focados, principalmente, em questões estratégicas e organizacionais das empresas. - Formação educacional e experiência profissional: Graduado, pós-graduado, mestre, doutor e livre-docente em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor concursado de graduação e pós-graduação da referida faculdade, sendo o criador e docente das disciplinas “Consultoria empresarial”, “Reengenharia estratégica, organizacional e de processos” (mestrado e doutorado) e “Administração estratégica” (doutorado). Professor concursado de graduação e pós-graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV), bem como professor dos cursos de pós-graduação da Fundação Vanzolini/Politécnica/USP, do CEAPOG/IMES (também exercendo a coordenação dos cursos), da FAAP e do MBA/IBMEC. Exerce suas atividades profissionais como consultor em planejamento estratégico, estrutura organizacional e sistema de informações gerenciais e como Diretor de PLANOS – Planejamento, Organização e Sistemas, tendo realizado serviços de consultoria e treinamento em, aproximadamente, 300 empresas – inclusive no exterior –, sempre junto a executivos focados em sua evolução profissional nas empresas e na aplicação dos modernos conceitos e práticas da administração.