9 de setembro de 2021

Os atuais e próximos desafios para os gestores das organizações do setor de saúde

por Arão Sapiro

A pandemia levou as organizações de saúde à mudanças em questão de meses, catalisando adaptações ou inovações, às vezes disruptivas, que aconteceriam num horizonte muito mais largo do que o curto prazo!

Desde o início de 2020, todo o setor de saúde esteve focado em lidar com os desafios de curto prazo que a pandemia nos apresentava. E, agora como os gestores deverão atuar, num período que se espera termos controlado, de certa maneira, a crise, mas que será tão desafiador, tanto quanto, diante das mudanças aceleradas ocorridas e responder as principais questões que se aproximam à frente?

E, agora que “tiraram o bode da sala”, será preciso lidar com uma situação tão presente, quanto não resolvida. A assistência à saúde regularmente vem falhando no trabalho fundamental de qualquer negócio: entregar de forma confiável o que seus clientes precisam.

Ficou claro que, apesar dos fantásticos avanços na medicina e na tecnologia exigidos no esforço de controlar a pandemia, a dedicação, a entrega e as melhores intenções de cada médico e outros profissionais de saúde quase não puderam assegurar um atendimento efetivo e de alta qualidade.

Lidando com o paradigma fragmentado da saúde

 
Um sistema de serviço configura-se como a coprodução de valores por pessoas, tecnologia, sistema de serviços internos e externos e informações compartilhadas (como linguagem, processos, protocolos, indicadores).
Hoje, os sistemas de serviços está passando por uma transformação: de uma natureza baseada em transações para relações baseadas na experiência. As experiências criam valor agregado ao envolver e estabelecer uma relação com o cliente de uma maneira pessoal e memorável.

No entanto, e particularmente no setor de saúde, oferecer tal experiência depende de superar o chamado paradigma fragmentado da saúde! As organizações e prestadores de serviços de saúde enfrentam complexidades crescentes na prestação de cuidados médicos adequados. Suas atividades diárias de atendimento ao paciente continuam a ser dificultadas pelo trabalho administrativo avassalador e redundante.

Em tempos nos quais os serviços de saúde oferecidos estão passando de um sistema organizado em torno de médicos individuais para uma abordagem baseada em equipes focadas nos pacientes, muitos profissionais estão profundamente ansiosos e irritados com as transformações, temendo a perda de autonomia, respeito e renda.

Nos hospitais e clínicas, na perspectiva organizacional, os quadros da área clínica, administrativa e de tecnologia raramente atuam organicamente. E, mesmo, observando a área clinica, há muitas disfunções e pouca harmonia, entre diferentes grupos de atendimento que não atuam como forças tarefa focadas no paciente. Médicos, paramédicos, fisioterapeutas, nutricionistas, enfermeiros e enfermeiras, serviços complementares e de limpeza, embora muito dedicados, procuram atender seus próprios protocolos estabelecidos, mas ninguém tem a visão do todo.

Nos cuidados com a saúde os próprios pacientes e seus familiares são insumos de aprendizado e inovação. Para funcionar, o sistema de serviços deve interagir com os clientes como se estes fossem participantes do processo. Isso é parte da experiência de valor!

Um aspecto fundamental da prestação de serviços de saúde é entender que o cliente pode ser uma parte ativa do processo. Alguns exemplos demonstram que o conhecimento, a experiência, a motivação e até́ a honestidade do cliente afetam diretamente o desempenho do sistema de serviços e a própria percepção de qualidade do serviço.

Considerando que os clientes aparecem conforme sua própria vontade e conforme demandas únicas em relação ao sistema de serviços, combinar a capacidade do serviço com a demanda é um desafio.

Diante de um fluxo interminável de pacientes que querem ser vistos e ouvidos, emerge um ambiente de frustração, na medida em que todos os atores envolvidos no atendimento não estão certos de que o resultado final será visto como encantador pelos atendidos, pacientes e familiares. Muitos até se recusam a trabalhar com seus colegas para melhorar os resultados e a eficácia, limitando-se a serem eficientes.

Quando se observa um cenário mais abrangente do ecossistema de cuidados com a saúde, percebe-se o mesmo paradigma, ainda não resolvido.

A grande quantidade de informações distribuídas por várias entidades criou um sistema complexo. Considere-se as diferentes empresas do sistema, embora complementares, mas onde cada qual busca seus próprios objetivos e estratégias, quase nunca de forma colaborativa, considerando o sistema todo, como hospitais, laboratórios de exames, farmacêuticas, fornecedores de tecnologia e procedimentos, planos de saúde, empresas de cuidados preventivos, ou de recuperação, conselhos médicos e de enfermagem.

E isso levou a silos de informações desconectados, trazendo a necessidade de um registro unificado de pacientes acessível em todo o contínuo atendimento. Os dados dos pacientes deveriam estar perfeitamente disponíveis para todos os prestadores ao longo de todo o sistema. No entanto, ainda é necessário muito trabalho para organizar os dados de saúde para se tornarem centrados no paciente, conectados e capazes de serem compartilhados entre as organizações de forma a apoiar a continuidade do cuidado aos pacientes.

Nos dias de hoje, em geral, não é papel de um laboratório fazer algo com o resultado de um exame. A ideia é entregá-lo ou disponibilizá-lo no tempo agendado para o paciente ou para o médico dele. Ao integrar o sistema como um todo, os laboratórios entendem que terão um papel mais abrangente, com notáveis ganhos de valor a todos os envolvido. Por exemplo, através de algoritmos da Inteligência Artificial (IA) é possível detectar quando um paciente, está com câncer em estágio inicial e tomar uma atitude, contatando o paciente ou seu médico, e caso a caso, oferecer a melhor referência de tratamento possível, em tempo.

Decifrando o paradigma da interoperabilidade

 
Interoperabilidade diz respeito à integração dos dados do paciente, com dispositivos e procedimentos dentro da instituição. O critério de um sistema interoperável é que ele consiga se comunicar com informações digitalizadas, de forma direta e transparente, com outros sistemas, funcionando como um recurso de produtividade.

Alguns sistemas internos, por exemplo, como o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), Sistema de Informação Radiológica (RIS) e o Sistema de Arquivamento e Comunicação de Imagens (PACS) tendem a ganhar com a tecnologia. Líderes de saúde em diversos mercados ao redor do mundo reconhecem que o uso avançado de dados tem um enorme potencial para melhorar os resultados de saúde e a eficiência das operações de saúde. Os dados são centrais na transição para um futuro moderno em saúde digital.

No entanto, muitas organizações de saúde relatam que ainda lutam para desbloquear todo o poder dos dados para a tomada de decisões e na melhoria dos resultados. Por exemplo, em uma pesquisa global recente, enquanto quase todos os entrevistados concordaram que a interoperabilidade e o compartilhamento contínuo de dados são essenciais, apenas 19% descreveram que suas organizações são muito bem-sucedidas no compartilhamento e gerenciamento de dados — tanto clínicos quanto operacionais — em suas configurações.

A prestação de serviços de saúde parece enfrentar muitos desafios relacionados aos dados críticos, às necessidades de diagnósticos precisos e à resistência à aceitação dos novos cenários tecnológicos e culturais.

Novos dispositivos autônomos estão continuamente gerando dados de forma independente, para diagnósticos de arritmia, detecção de câncer e previsão de instabilidade iminente. Grandes quantidades de dados não estruturados vão precisar de recursos e tempo inacreditáveis para serem usados adequadamente.

O que está causando o gap (lacuna) entre a importância que as organizações de saúde colocam sobre o sucesso da gestão dos dados e seu nível atual de maturidade? Que medidas os líderes de saúde podem tomar para implantar uma abordagem orientada a dados, aumentando a velocidade melhorando a qualidade dos diagnósticos, dos atendimentos e dos cuidados de modo integrado?

Será preciso implementar modelos de prestação de cuidados digitais mais colaborativos, com uma nova arquitetura de dados para apoiar as demandas de cuidados baseados em valor. Com o desenvolvimento de plataformas que unifiquem dados de todos os participantes em todo o continuum de saúde. Novos modelos de atendimento total deverão ser capazes de transportar o ecossistema de saúde, através de uma nova geração de insights em tempo real e com fluxos de trabalho (workflows) adaptativos.

Ao mesmo tempo, os desafios de segurança, privacidade e confiabilidade das informações parecem ser amplificados com milhões de terabytes de dados. Um sistema tão complicado, precisa de altas capacidades de armazenamento e instalações de processamento muito flexíveis para lidar com dados tão vastos e garantir que os dados pessoais dos usuários estejam seguros.

Nesse contexto a Inteligência Artificial (IA) teve grandes avanços rapidamente em apenas alguns anos, e deu novas perspectivas sobre medicina inteligente (saúde 4.0), preventiva como análise de dados médicos, diagnósticos, previsão associada ao monitoramento. Habilitada com algoritmos recentes de IA, como exemplificado anteriormente, a Internet das Coisas Médicas (IoMT) oferece uma nova fronteira e capacidade de tomar decisões convenientes no momento certo.

Com a interoperabildade abrem-se as oportunidade para explorar as fronteiras do conhecimento médico, tornando possível que organizações de saúde e seus profissionais lidem com a agregação contínua de dados e grandes quantidades de informações, o que chamamos de Big Data, permitindo análise de dados específicos para tomada de decisão biomédica, clínica e operacional.

Abre-se também a possibilidade do rápido avanço da Saúde Digital, que abrange o surgimento de saúde móvel sem fio (mHealth), dispositivos vestíveis e conectados a smartphones disponíveis para medir aspectos da saúde em tempo real e transferência de dados de medições biofísicas e dados gerados pelos pacientes aos profissionais para a tomada de decisão compartilhada.

Assim, será alcançado o limiar do oferecimento da Saúde de Precisão que minimiza o risco individual derivado de medidas clínicas, fatores genéticos e fatores socioambientais, com a aplicação de várias novas ferramentas de sequenciamento para melhorar o conhecimento dos sistemas biológicos, fisiológicos e patogênicos humanos.

Superando o paradigma do Mito do Jaleco

 
Anos atrás, médicos eram deuses de jalecos brancos. Os pacientes normalmente aceitavam sua palavra como lei. Os médicos praticamente controlavam todo o sistema de saúde. Sua influência política era enorme.

Hoje, em contraste, os médicos estão sob cerco, tendo sua autonomia questionada! Os pacientes têm dúvidas. Eles são processados por negligência. Enfermeiras exigem responsabilidade e respeito. As farmacêuticas oferecem menos deferências. E são as companhias de seguros, os planos de saúde e os políticos, não os médicos, que agora controlam o sistema de saúde.

Assim descrevia de modo visionário Alvin Toffler em seu seminal clássico Powershift de 1991!

Segundo o autor, durante o auge do domínio médico, os médicos detiveram o monopólio do conhecimento médico. As prescrições eram escritas em “latim”, fornecendo à profissão um código semi-secreto, por assim dizer, que mantinha a maioria dos pacientes na ignorância. Revistas médicas e textos eram restritos a leitores profissionais. As conferências médicas foram fechadas para os leigos. Médicos controlavam os programas, conteúdos e componentes curriculares das faculdades de medicina.

Com o advento da Internet isso começou a mudar. Hoje, qualquer pessoa de casa pode acessar bases de dados como o Global Index Medicus – GIM e obter artigos científicos sobre tudo, coletar muito mais informações sobre uma doença específica ou tratamento do que o médico comum teria tempo para ler.

Artigos científicos dizem aos leitores comuns quais efeitos colaterais de fármacos a observar, quais drogas não misturar, como aumentar ou diminuir os níveis de colesterol através de dieta. Além disso, grandes avanços médicos, mesmo que publicados pela primeira vez em revistas médicas, são relatados no noticiário da TV ao mesmo tempo que os médicos deles tomam conhecimento.

Com isso, o monopólio do conhecimento da profissão médica foi completamente destruído. E o médico não era mais um deus de jaleco branco.

Paradoxalmente, com a pandemia e as incertezas e inseguranças trazidas por ela, mais uma vez, na ausência de quem apelar, a Sociedade entendeu a importância do trabalhos dos profissionais de saúde, em especial dos médicos, que se no começo, por um lado, não entendiam como lidar com o vírus, por outro eram os únicos profissionais a quem poderíamos nos socorrer.

O momento atual é outro, mas parece que os médicos voltaram a desfrutar do prestígio que nunca deveria terem deixados de possuir. Mesmo em contextos menos dramáticos, quando confrontados com pacientes individuais cujas vidas estão em crise, o instinto médico sempre será semelhante para colocar as necessidades dos pacientes em primeiro lugar.

Superando as resistências

 
Superar os entraves dos paradigmas do setor de cuidados com a saúde não está sendo uma tarefa fácil. Muitas vezes há um sentido inconsciente ou semiconsciente de relutância ou negação que se traduz em inércia por parte dos líderes, gestores e demais profissionais do setor, especialmente médicos, diante de tantas exigências e mudanças. Os profissionais podem responder com apatia ou mera conformidade, em vez de com o engajamento que os líderes estão esperando.

Entende-se a resistência às mudanças, como uma forma de recusa ou negacionismo de fazer o que é exigido ou como evidência de um esforço sem coração e é geralmente retratado como desaprovação, ignorar alguma coisa ou alguém por não aceitar algum fato/situação por ser inadequado ou com defeito.

A resistência pode ocorrer em níveis cognitivos (pensamento), afetivos (emoção) e comportamentais (ação). Os profissionais podem pensar que uma mudança é desnecessária ou prejudicial ou duvidosa de ser bem sucedida. Eles podem experimentar emoções negativas, tais como ansiedade, frustração ou raiva, porque os efeitos da mudança podem ser uma desvantagem à eles aos outros, ou à própria organização.

Pode, ainda, haver resistência por fatores psicológicos (complacência organizacional), riscos econômicos (custo de mudança), entendimento estratégicos (orientação de mercado), aceitação tecnológica (incerteza tecnológica), motivos políticos (ameaça) ou fatores estruturais da organização (formalização, centralização e especialização).

Os líderes de saúde enfrentam ainda um outro desafio adicional: talvez metade dos médicos nas organizações de saúde não são funcionários das organizações onde prestam assistência, por isso não respondem às vantagens e ameaças que os gestores poderiam empregar para influenciar o comportamento dos funcionários.

Enquanto a resistência pode ser inevitável, pode e deve ser antecipada e, até certo ponto, trabalhada antes ou quando se manifestar, pelos líderes, gestores e gestoras.

Longe de ser um obstáculo, no entanto, essa perspectiva pode ser um caminho para mudanças significativas. Os líderes de saúde devem engajar os médicos colocando o foco nos pacientes e em seu sofrimento, superando todas as outras preocupações. No enfrentamento da pandemia nenhum médico se preocupou com compensação ou horas trabalhadas. Todos estavam focados apenas em ajudar os pacientes.

O melhor atendimento ao paciente, através da boa medicina, aquela que faz o melhor com a quantidade de recursos que forem mais adequados e estritamente necessários, tem que formar o cerne de qualquer agenda de mudanças e busca de excelência que os médicos por certo abraçarão. Afinal, alcançar o objetivo de cuidados de alto valor para cada paciente é mais importante do que preservar o status quo para qualquer médico individualmente.

Os médicos devem ser atores protagonistas na transformação dos serviços de saúde

 
Para ajudar suas organizações, seus colaboradores, principalmente médicos e demais partes interessadas do setor (stakeholders) à medida que o sistema de saúde se remodela, os líderes e gestores das organizações de saúde devem compartilhar uma visão do que estará “do outro lado”, no momento à frente: cuidados de saúde que serão melhores — talvez até ótimos — para os pacientes.

Tal visão deve ter três características em comum: é inequivocamente focada nos pacientes, reconhece que o status quo é inadequado e deve mudar, e destaca que a ação em grupo é necessária para perseguir os objetivos compartilhados. Como são os exemplo de três hospitais de ponta, mostrados a seguir:

Meio século atrás, as doenças infecciosas predominavam no Brasil. A poliomielite não estava erradicada e os exames de imagem basicamente se limitavam ao raio-X. Em paralelo, tratamentos para lidar com infarto, diabetes e hipertensão eram escassos. Poucos médicos queriam tratar o câncer.

Nesse cenário, em 28 de julho de 1971, era inaugurado o Hospital Israelita Albert Einstein, 16 anos após um grupo de médicos e empresários da comunidade judaica fundar uma sociedade para expressar o seu reconhecimento com o acolhimento no Brasil. Cumprindo os mandamentos de boas ações (mitzvá), assistência à saúde (refuá), justiça social (tsedaká) e educação (chinuch), o hospital se tornou parte fundamental do progresso do país na área da saúde.

Como a declaração do Albert Einstein, também as declarações de propósito compartilhado como a promessa da Clínica Mayo de que “as necessidades do paciente vêm em primeiro lugar”, ou como o propósito do Hospital Sírio Libanês, “Convivendo e compartilhando, contribuímos para uma sociedade mais justa e fraterna, sendo uma instituição de saúde excelente na medicina e no cuidado, calorosa e solidária na essência”, justificam em boa medida a excelência dos serviços e a experiência oferecida por essas instituições.

Lidar com o paradigma fragmentado da saúde, decifrar o paradigma da interoperabilidade e superar o paradigma do Mito do Jaleco, congregando e engajando os profissionais, centrando todo o sistema de cuidados de saúde, partindo do relacionamento humanizado medico-paciente, estabelecendo uma orientação organizacional integrada em vez de estabelecer metas fragmentárias, são, ao mesmo tempo, os desafios e as grandes tarefas do líderes, gestores e gestoras das organizações de saúde.

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  • Arão Sapiro
    Arão Sapiro

    Professor de cursos de graduação e pós-graduação em administração e engenharia de produção. É graduado e mestre pela EAESP-FGV – Escola de Administração de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas, com certificados de Educação Contínua pela FEA-USP e de Ensino do Método de Estudos de Casos pela Harvard Business School. Suas especialidades profissionais estão focadas em quatro áreas de competência: liderança, planejamento estratégico, mudança & engajamento e negociação & mediação. Realizou nos últimos 25 anos programas de treinamento e conduziu projetos de Desenvolvimento Organizacional, alinhados com os conceitos de Learning Organization, sempre com base em valores humanos e metodologias interativas. Ele tem grande experiência em consultoria graças à trabalhos realizados para organizações governamentais e privadas, nacionais e multinacionais, e sem fins lucrativos. Possui habilidades avançadas de treinamento, comunicação e apresentação, lidando com grupos e desenvolvendo projetos de trabalho em equipe. Com certeza, seu perfil é caracterizado por uma aparência confiante, confiável e autônoma, Coautor do livro Planejamento Estratégico – Fundamentos e aplicações, com Idalberto Chiavenato, em sua edição 3º e publicada em espanhol, também. Revisor técnico do trabalho de Philip Kotler, Administração de Marketing. Autor de inúmeros artigos, ensaios e pesquisas sobre seus temas focais. Como conferencista viajou pelo Brasil, Angola e Estados Unidos, falando em congressos e seminários, abordando temas relacionados à mediação estratégica, change management e cultura de confiança (trust). Criador do INSEC- Instituto de Estudos para a Cooperatividade, uma sociedade civil de interesse público, cujo objetivo é promover as práticas de cooperação entre as organizações e seus stakeholders (partes interessadas), buscando incentivar a competitividade de uma forma construtiva e de longo prazo, com uma visão que vai além do foco de lucro no curto prazo. Atualmente, vem se destacando como facilitador certificado em sessões de mediação, que é uma das práticas chamadas de Resolução Alternativas de Conflitos – RAD, pelas quais se busca promover a comunicação não-adversial e colaborativa, tratando os conflitos, a partir de uma visão positiva e como meio de transformação e evolução, objetivando a harmonia das relações e o respeito aos bons costumes, de modo a manter os relacionamentos duradouros e prósperos, entre as partes, construindo um mundo melhor.