15 de outubro de 2020

Dicas para delegar tarefas, com Idalberto Chiavenato

por Idalberto Chiavenato

As tentativas da administração de cúpula para descentralizar o processo decisório esbarram muitas vezes na inabilidade dos gestores em delegar. Alguns gestores são muito ligados às suas responsabilidades e não sabem delegar tarefas e decisões aos demais.

Dificuldades em delegar ocorrem por várias razões: os gestores ficam mais confortados tomando decisões rotineiras; sentem que perdem status quando delegam aos subordinados; acreditam que fazem melhor do que os outros ou têm aversão ao risco de delegar. Assim, não delegam, mantêm consigo a total responsabilidade pelo desempenho e “ficam amarrando as coisas”.

A descentralização oferece muitas vantagens à organização. As decisões são tomadas no nível adequado e mais próximo ao local e foco; os empregados nos níveis mais baixos ficam mais motivados e empoderados; as pessoas têm oportunidade de desenvolver habilidades de tomar decisões. As barreiras para a delegação precisam ser ultrapassadas para obter essas vantagens.

Daft sugere a seguinte abordagem para cada gestor delegar tarefas mais eficazmente:

Dicas para delegar tarefas

 

  • Delegue a tarefa integral: o gestor deve delegar a tarefa inteira a uma só pessoa e não dividi-la e fragmentá-la entre várias pessoas. Deve oferecer responsabilidade total e incentivar iniciativa das pessoas enquanto fica com o controle dos resultados.
  • Selecione as pessoas certas: nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivação. Para delegar eficazmente, o gestor deve saber identificar os subordinados capazes de tomar decisões independentes e que mostram desejo de assumir mais responsabilidades.
  • Delegue autoridade e responsabilidade: atribuir apenas uma tarefa não é delegação. A pessoa deve assumir autoridade e responsabilidade de completar a tarefa, trazer resultados tangíveis e autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor. Isso envolve autonomia, liberdade, empoderamento.
  • Proporcione capacitação completa: delegação bem‑sucedida inclui informação sobre o quê, quando, por que, onde, quem e como. O subordinado deve compreender claramente a tarefa, como executá-la e os resultados esperados. Também deve anotar os recursos e competências necessários e quando e como os resultados deverão ser relatados.
  • Ofereça retroação constante: retroação ou feedback significa linhas abertas de comunicação entre perguntas do subordinado e orientação recebida, sem exercer controle demasiado. Linhas abertas de comunicação facilitam a confiança do subordinado, e a retroação conduz o subordinado na linha certa.
  • Avalie e recompense o desempenho: o gestor deve avaliar os resultados da tarefa quando completada, e não os métodos. Quando os resultados não alcançam a expectativa, o gestor deve mostrar as consequências. Quando alcançam a expectativa, deve recompensá-lo pelo trabalho bem feito, em tempo real e com orgulho. Recompensas financeiras ou simbólicas e delegação de novas atividades fazem uma enorme diferença.

Avaliação crítica: você é um delegador positivo?

 
A delegação positiva é uma maneira pela qual as organizações implementam e estimulam a delegação. Porém, como ajudar ou estimular o processo de descentralização? Se você responder sim a mais que três das perguntas seguintes, você certamente tem algum problema em delegar:

  • Eu costumo ser perfeccionista.
  • Meu chefe espera conhecer todos os detalhes do meu trabalho.
  • Não tenho tempo suficiente para explicar claramente aos outros como a tarefa deve ser executada.
  • Eu gosto de terminar todas as tarefas.
  • Meus subordinados não estão tão envolvidos quanto eu.
  • Eu fico irritado quando as outras pessoas não fazem direito as coisas.
  • Eu gosto de fazer todos os detalhes do meu trabalho com o melhor da minha capacidade.
  • Eu gosto de ter o controle total dos resultados das tarefas.

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  • Idalberto Chiavenato
    Idalberto Chiavenato

    Idalberto Chiavenato é Doutor (PhD) e Mestre (MBA) em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA, especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie. É professor honorário de várias universidades do exterior e renomado palestrante ao redor do mundo. É autor de mais de 30 livros das áreas de Administração, Recursos Humanos, Estratégia Organizacional, Comportamento Organizacional publicados no Brasil e no exterior. É fundador e presidente do Instituto Chiavenato, conselheiro do CRA-SP e membro vitalício da Academia Brasileira de Ciências da Administração onde ocupa a cadeira nº 47. Recebeu dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades latino-americanas e a Comenda de Recursos Humanos pela ABRH-Nacional.