8 de janeiro de 2019

Mentoring e tutoria no processo de orientação profissional

por GEN.N&G

As discussões e reflexões sobre a orientação profissional ganharam muito espaço no Brasil a partir dos anos 2000. Há, porém, uma grande confusão sobre os tipos de orientação e seu uso pelas pessoas e pelas organizações. A partir disso, entenda o que são os processos de mentoring e tutoria com informações do livro Gestão de Pessoas:

Práticas de orientação profissional

 
Nas últimas décadas, mais especificamente a partir dos anos 1980 nos Estados Unidos e dos anos 1990 no Brasil, o enfoque na orientação de carreira passou a ser priorizado na agenda dos executivos, seja em razão das atribuições de sua função na organização, seja por seu interesse pessoal. Nesse período, puderam-se observar a emergência e a concorrência dos processos de orientação. Ferreira (2008; 2013) e Ferreira e Dutra (2010), analisando a literatura e as práticas de nossas organizações, agruparam os processos de orientação em três diferentes práticas:

  • Mentoring – destinado a jovens ingressantes do mercado de trabalho em fase de construção de sua identidade profissional ou para pessoas que estão assumindo pela primeira vez uma posição de gestão e, portanto, iniciando sua interação com a arena política.
  • Aconselhamento de carreira (career counseling) – oferecido para profissionais preocupados com o desenvolvimento ou transição de suas carreiras.
  • Coaching executivo (executive coaching) – Indicado para profissionais mais graduados na expectativa da consolidação de sua carreira.

Vamos aprofundar um pouco mais a caracterização de cada uma dessas diferentes práticas.

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Foto: Istock/Getty Images

Mentoring e Tutoria

 
A base do mentoring e da tutoria é uma pessoa mais experiente orientando o desenvolvimento de pessoas menos experientes. A diferença está no foco do processo. O foco do mentoring é ajudar a pessoa a compreender a si própria e a sua relação com o contexto onde se encontra, com abordagem basicamente comportamental. O foco da tutoria (chamada por algumas organizações de mentoring técnico) é transmitir ao orientado conhecimento e habilidades técnicas e/ou metodológicas.

O mentoring tem sido mais utilizado no Brasil para jovens recém-saídos de programas de trainees e que estão iniciando o enfrentando da realidade organizacional. Observamos que organizações com programas de trainees mais recentes, menos de cinco anos, têm muita dificuldade de reter esse grupo de pessoas, isso porque os gestores, em sua maioria, não foram formados em programas de trainees e não sabem como lidar com essas pessoas.

Outra aplicação dos programas de mentoring é para pessoas que acabaram de assumir posições gerenciais com exposição à arena política, as quais necessitam de um interlocutor mais experiente e que não seja seu superior hierárquico. A tutoria é exercitada com maior tradição nas universidades na relação entre orientador e orientados em programas de mestrado, doutorado e pós-doutorado. Em nossas organizações, é uma experiência recente e mais comum em organizações de base tecnológica, onde pessoas mais experientes que estão deixando a organização, normalmente por aposentadoria, necessitam transmitir seu conhecimento e sua sabedoria para outras pessoas.

No caso da tutoria, o nível do orientado está muito ligado à complexidade do conhecimento a ser transmitido. O orientado deve ter musculatura suficiente para absorver conhecimentos técnicos de alta complexidade, mas principalmente a sabedoria do orientador, normalmente expressa em conhecimentos tácitos (conhecimentos que o orientador não tem consciência de ter) e em sua rede de relacionamentos. Nem o mentoring nem a tutoria são práticas de orientação fáceis de implantar e ambos oferecem muitas armadilhas com efeito retardado sobre as pessoas e a organização.

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Cuidados a serem tomados com mentoring:

 
Escolha dos mentores – os mentores devem ser pessoas mais seniores da organização e, recomenda-se, dois a três níveis acima do chefe da pessoa a ser orientada. As experiências no Brasil utilizando mentores que eram pares do chefe imediato ou mediato do orientado causaram problemas de relacionamento político, uma vez que o orientador tinha acesso a informações da cozinha de seu par e utilizava essas informações nos embates políticos. O mentor deve ser uma pessoa que personifica os valores da organização, por essa razão é interessante que seja estabelecido um perfil para o mentor e que a adesão seja voluntária.

Preparação dos mentores – o compromisso do mentor é com seu orientado e deve ajudá-lo a se desenvolver a partir de si próprio. Diferentemente do papel do gestor que, embora preocupado com o desenvolvimento dos membros de sua equipe, deve fazê-lo conciliando os interesses da organização e da pessoa. No limite, o compromisso do gestor é com a organização e o do mentor é com a pessoa. Por essa razão, é fundamental a preparação do mentor, para que o mesmo não venha a competir com o gestor real do orientado.

Estruturação do programa – o programa deve ter um começo e um fim, com duração definida, geralmente um ou dois anos. As reuniões de orientação devem ter roteiro sugerido de forma a garantir um resultado mínimo para todos os participantes. Temos casos de programas não estruturados onde os mentores se apropriaram do programa a fim de aliciar jovens para construir uma base de apoio político para seus projetos dentro da organização. Outra desvantagem do programa não estruturado é que os orientados têm oportunidades desiguais dependendo do seu orientador.

Escolha mútua entre mentor e orientado – em nossas experiências, o cuidado com a formação das duplas foi importante para a criação de uma relação comprometida desde o início. Geralmente, oferecemos aos orientados a lista dos mentores e eles devem escolher em ordem de preferência três, desde que os mentores não tenham ascendência hierárquica sobre eles. Posteriormente, as solicitações são analisadas e, normalmente atendemos a primeira ou segunda preferência dos orientados, encaminhadas para os mentores verificarem se aceitam ou não os orientados.

Patrocínio do programa de mentoring – o grande risco de o programa não ter sucesso é não ocorrerem as reuniões entre mentor e orientado. Por essa razão, a recomendação é que o patrocínio não seja da área de gestão de pessoas, mas sim do presidente ou de um gestor sênior respeitado pelos demais participantes. Enquanto o mentoring pode ser realizado em algumas reuniões, de seis a oito, a tutoria é mais exigente quanto a intensidade e frequência de encontros entre tutores e orientados.

Para a transmissão de um conhecimento muito complexo, estimam-se reuniões semanais de duas a quatro horas durante dois anos. Para conhecimentos mais cotidianos e mais simples, a estimativa é de reuniões semanais de duas a quatro horas durante três meses. De qualquer forma, a organização deve estar preparada para abrir mão de duas pessoas (tutor e orientado) por duas a quatro horas por semana.

A tutoria pressupõe, ao contrário do mentoring, uma participação ativa dos gestores do tutor e do orientado. Se os gestores não estiverem comprometidos com o processo, terão dificuldades para liberar tempo dos mesmos para realizar o processo. Por essa razão os programas de tutoria em nossas organizações são tão raros. Os dois programas têm o condão de acelerar o desenvolvimento dos orientados e sua progressão na carreira. Em nossos estudos observamos, também, um desenvolvimento importante dos mentores e tutores.

Os primeiros, porque desenvolvem um olhar diferente para sua equipe e aumentam a sua sensibilidade para questões vitais para o desenvolvimento organizacional. Os segundos, porque desenvolvem uma reflexão estruturada sobre seus conhecimentos e descobrem que sabiam coisas que não sabiam que sabiam.

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