10 de junho de 2019

Mortalidade e decadência das micro e pequenas empresas no Brasil

por Luiz Antonio Bernardi

Segundo o censo feito pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) em 2012, disponível na internet, o perfil das empresas por porte, com critérios de faturamento, é o seguinte: microempresas individuais 31%, microempresas 47%, pequenas 7%, médias 13% e grandes empresas 2%.

Classificadas por natureza jurídica, o perfil é o seguinte: 52% são empresas individuais, 34% sociedades limitadas, 3% sociedades simples, 0,66% sociedades anônimas fechadas e 0,18% sociedades anônimas abertas. Esse universo de empresas, de individuais a médias, soma 98% das empresas, absorvendo 60% da mão de obra e contribuindo com cerca de 20% para o PIB.

Tais números, embora evidenciem sua importância no contexto social do país, ainda apresentam baixa participação no PIB, comparado a outros países, mostrando um alto grau de concentração de renda empresarial para os 2% de empresas restantes. Ainda segundo o IBPT, há no Brasil cerca de 17,1 milhões de empresas ativas (CNPJs), com o seguinte perfil de existência:

Mortalidade e decadência das micro e pequenas empresas no Brasil

Esse universo está concentrado no comércio com 42% das empresas, 46% em serviços, 7% em indústrias e o restante nos ramos financeiro, agronegócio e outros.

Suas características, corroboradas pela pesquisa GEM, demonstram que as empresas geralmente são constituídas e financiadas por uma pessoa ou pequeno grupo, em geral familiares, sendo administrada pelo(s) proprietário(s), constituindo-se no principal centro de decisões, mesmo quando profissionalizadas, atuando geralmente em sua região ou num raio próximo, com insignificante parcela de destaque ou fatia no mercado. Utilizam o trabalho próprio ou de familiares, com uma administração não especializada e estruturas organizacionais simples e rudimentares.

Na maioria dos casos, conforme a idade do empreendedor e da empresa, ao iniciar o negócio, tinha antes, pela ordem de incidência, ocupações predominantemente informais ou autônomas, dificuldades de opção de emprego ou estavam desempregados, ou eram empregados no setor formal, e por extensão perceberam uma oportunidade, inclusive pelo atrativo da autonomia decisória, criativa e econômica.

Quanto aos propulsores sociais que os levaram a iniciar um negócio, em sua maioria os empreendedores tinham experiência no ramo em vários níveis, ou então se associaram com fortes vínculos comerciais e rede de relações anteriores, ou aqueles que foram compelidos pelas mudanças sociais, por desemprego ou por renda insuficiente de aposentadoria.

Do ponto de vista dos motivos, a percepção de oportunidades de negócio aliada à possibilidade de aumento de renda foram determinantes, combinadas com características de personalidade e a necessidade de realizar algo ou “livrar-se de insatisfações”.

Segundo o Sebrae SP, numa pesquisa intitulada “Doze anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade das empresas”, em agosto de 2010, rastreando o período outubro de 2008 a maio de 2009, com empresas de São Paulo, os índices, embora evoluindo anual e positivamente em relação a períodos passados, apresentou o seguinte quadro:

Mortalidade e decadência das micro e pequenas empresas no Brasil

As ocupações anteriores predominantes dos empreendedores da amostra apresentavam o seguinte perfil: 33% eram empregados de empresas e 28% eram desempregados; quanto aos motivos, 40% desejavam ter negócio próprio, 33% empreenderam por identificarem oportunidades e 9% para melhorar a renda; quanto às falhas, 45% desconheciam seus clientes e hábitos de consumo, 30% desconheciam os padrões de concorrência.

Dentre os motivos mais frequentes alegados pelos empresários para o fechamento do negócio, destacam-se: falta de clientes (18%), falta de capital (10%), problemas de planejamento e administração (10%), a perda do cliente único (9%), problemas com sócios (8%), custos elevados (7%), problemas particulares (7%) e falta de lucro (7%).

Em outros levantamentos, surgem outras causas, tais como: baixo faturamento, baixa produtividade, conflitos internos e com a rede de relações. Segundo especialistas, esses problemas decorrem da falta de planejamento, de conhecimento sobre o próprio empreendimento e deficiências na gestão.

Dos empresários que não conseguiram manter seus negócios, 34% perderam todo o investimento e 27% perderam parte. Apenas 39% dos empresários recuperaram tudo o que foi investido, segundo o Sebrae.

Levantados os sintomas e os efeitos, a causalidade, como se vê, invariavelmente é direcionada aos aspectos operacionais e das técnicas racionais de gestão, com soluções, usualmente, propostas a partir de tais premissas, relegando a um segundo plano os aspectos pessoais psicológicos, comportamentais e emocionais envolvidos, de postura, de intenções, de valores e significados, tanto para o empreendedor como para a empresa.

Segundo Peter Drucker, numa entrevista à Revista HSM Management 2006, o período médio de uma empresa bem-sucedida é de aproximadamente 30 anos, podendo continuar por mais algumas décadas, mesmo bem administrada, apenas equilibrando-se.

A história do empreendedorismo no Brasil

 
Revendo brevemente a história do empreendedorismo no Brasil em dois cenários distintos, dos anos 60 ao final dos 80 e dos anos 90 em diante, observando os cenários e o contexto das empresas que surgiram nessas duas fases distintas, como enfrentaram os desafios e as consequências, podem-se extrair alguns ensinamentos interessantes.

O primeiro cenário, pelo fomento à industrialização do país, formava um quadro perfeito ao empreendedorismo e à maioria das empresas nascentes. Uma economia mais fechada com incentivos à vinda de empresas estrangeiras, o desenvolvimento de uma indústria nacional periférica e uma forte proteção, por políticas voltadas à substituição de importações, com uma demanda reprimida e escassez de oferta de bens e serviços em todos os setores, pouca concorrência e um imenso potencial de mercado a explorar.

Nessa fase, caracterizada por certa previsibilidade e com imensas oportunidades, os empreendedores, com todos os méritos, captaram as oportunidades do ambiente externo e do mercado, colhendo os benefícios de um pioneirismo louvável. Com ambiente favorável para o crescimento, em poucas décadas as empresas consolidaram-se e tornaram-se sólidas, acumulando mercado, riqueza e patrimônio, o que não significou inexistência de obstáculos, riscos e dificuldades, superáveis pela própria dinâmica favorável do cenário.

Com tal contexto, houve um mercado cativo potencial e com os graus de incertezas e riscos minimizados, no qual, conforme as competências exigidas na época, as empresas tinham condições de impor ao mercado suas condições, ocorrendo uma abordagem egocêntrica e competitiva, de dentro para fora.

O efeito colateral e as armadilhas emocionais dessa fase áurea para o empreendedor caracterizaram-se por rápido crescimento, pela grandiosidade aliada à sensação de invulnerabilidade e pela expectativa de continuidade de tal cenário e dos resultados positivos, mesmo com os erros e as deficiências de gestão, diluídos, dissimulados e encobertos pelo crescimento, otimismo e pela euforia.

Nas empresas, manifestaram-se, pela relativa acomodação, a consolidação e petrificação de paradigmas em sua cultura, notadamente quanto a gestão, processos e dinâmica organizacional.

A partir dos anos 90, o cenário começou a mudar drasticamente com novas dinâmicas ambientais globais e locais, por maior abertura de mercado, pela revolução digital e pela inevitável globalização da economia. Tal dinâmica trouxe, como consequência, ambientes com maior grau de complexidade, turbulências e muita incerteza.

Iniciou-se um período de maior crescimento e acirramento da concorrência, com empresas globais instalando-se no país, disputando milimetricamente o mercado em todos os ramos, com mais facilidades para as importações, melhor controle inflacionário, a partir do Plano Real, além de novas exigências e demandas quantitativas e qualitativas do mercado e dos participantes das redes de relações, o que exigia novas abordagens, ou seja, uma visão alocêntrica e empreendedora, de fora para dentro das empresas, implicando uma radical mudança de paradigmas.

Com cenário mais competitivo, novas competências e habilidades passaram a se tornar vitais, velhos hábitos, costumes e comportamentos deviam mudar, bem como se tornou necessária uma nova visão empresarial e competitiva, trazendo como consequência a necessidade de um choque na gestão e nos paradigmas até então arraigados.

Com mais intensidade concorrencial ao novo cenário, empreendedores brasileiros nativos dos anos 80 e 90, percebendo as novas necessidades, as oportunidades e ameaças inerentes, inclusive pelas lacunas deixadas pelas empresas até então dominantes nos ramos, por resistência às novas evidências, iniciaram novas empresas formatadas para esse novo contexto. Com concorrência ainda mais acirrada e sem mudanças significativas, nas décadas seguintes as empresas dominantes foram, em grande número, perdendo vigor, sendo vendidas, ou continuando em sobrevivência marginal, recuperação judicial ou simplesmente desapareceram; tais fatos ocorreram em todos os ramos e em polos industriais tradicionais especializados.

Mortalidade e decadência das micro e pequenas empresas no Brasil

 
Em qualquer ramo, as empresas locais passaram a disputar o mercado com concorrentes globais gigantes, em grande número, com arranjos produtivos globais, com produtos e serviços a preços bem mais atrativos, com melhor competitividade e menor carga tributária, com altíssima qualidade e tecnologia, poder econômico de alto calibre, comprando empresas locais, atuando em diversos canais de vendas e atendimento e com uma ambição insaciável. A situação competitiva para as empresas brasileiras só não é mais grave tomando-se por base que, para a maioria dos países, o Brasil ainda hoje é considerado uma economia relativamente fechada, em função de suas exportações e importações.

Das poucas empresas brasileiras atualmente com 30 a 50 anos de existência, divididas em duas fases bem distintas, a reação e a postura diante dos cenários e seus efeitos, demonstrados por suas situações ao longo do tempo até os dias atuais, podem auxiliar a compreensão das possíveis causalidades.

Num primeiro grupo, com muitas empresas de pequeno e médio porte, encontram-se as empresas que caíram na armadilha emocional optando pela estratégia do “far niente” ou deixar o barco correr, efeitos da posição de soberba estratégica, pela crença na imutabilidade do cenário, de indestrutibilidade e da negação das novas realidades, inadequação de competências, paradigmas vencedores petrificados.

Julgavam ter empresas sólidas na ocasião, portanto, nenhuma ação seria necessária diante das mudanças; pequenos ajustes aqui, acolá, tudo iria bem e o amanhã seria melhor! Muitas ficaram pelo caminho, foram vendidas, nos bons tempos ou como sucata, entraram em processos de recuperação judicial ou simplesmente desapareceram, por não se adaptarem, enquanto outras permaneceram inertes no mercado por mais algumas décadas e sobreviveram à custa da queima de reputações, patrimônio de clientes e de reservas acumuladas, atingindo o triste final após 30 a 50 anos, mesmo com malfadadas recuperações judiciais, jamais com posturas e recuperações voluntárias e preventivas.

Num segundo grupo, com muitas empresas ainda existentes, atualmente de pequeno e médio porte, encontram-se aquelas que optaram pela estratégia da “mera sobrevivência”, efeitos do não entendimento da profundidade e da extensão das mudanças, duvidando dos novos cenários ou negando as novas realidades, com paradigmas vencedores petrificados.

Eram empresas sólidas, portanto, algumas poucas ações táticas seriam necessárias para manter o status quo, mas sem grandes turbulências ou mudanças; permaneceram no mercado, encolhendo e sobrevivendo marginalmente, mas sempre próximas a situações-limite.

Esses dois grupos representam a maioria do universo observado, sendo que as ainda existentes têm em comum os sintomas da neurose do paraíso perdido, o que pode explicar o alto grau de resistência às mudanças, os paradigmas enraizados, a relutância em buscar ajuda, ou quando procuram já estão no limite, e ainda a sensação de que amanhã vai ser melhor, de que encontrarão aquele produto ou ideia que vai salvar ou modificar os rumos da empresa.

Embora com história, persistência, denodo, qualidades empreendedoras, reputação, bons produtos, mercado e carteira de clientes, ou seja, com boas chances de continuidade, faltou compreensão e abertura às novas competências e atitude, típicas armadilhas emocionais.

Realizaram adaptações e mudanças cosméticas e periféricas, mas não no essencial. O elo emocional e comportamental comum a todas foi a falta de realismo e a resistência, comportamentos predominantemente reativos, mais acentuadamente quando a situação atingiu o limite ou grave crise se instalou. Erros estratégicos, planejamento e outros assuntos técnicos e operacionais que resultam em desastres são consequências de suicídios empresariais inconscientes, ditados por armadilhas fatais psicológicas, comportamentais e emocionais.

Num terceiro grupo, encontram-se algumas poucas empresas que adotaram a estratégia de “evolução e revolução”, muito além do tradicional corte de custos ou mudanças cosméticas, rompendo paradigmas e promovendo mudanças profundas em seus modelos de negócios, na cultura da empresa, nos métodos, processos e organização, em suma, reinventando-se ou recomeçando, não importando se com algum recuo estratégico, postura que envolve normalmente um alto peso emocional, mas com novas visões, parcerias, alianças estratégicas ou até fusões.

Nesse grupo, o objetivo é garantir o futuro, logo é comum notar-se um clima interno de muita tensão, normalmente entre o fundador e os sucessores com visões diferentes, entre funcionários antigos na empresa; uma cultura dividida, com conflitos operacionais e emocionais, mas necessários e típicos de qualquer mudança mais profunda. O segredo está na forma e na condução do processo de mudança, o que exige alto grau de inteligência emocional, individual e grupal e comportamentos consistentes e, sobretudo, uma liderança marcante do empreendedor.

A maioria remanescente dos empreendedores bem-sucedidos teve origem humilde, enfrentando enormes obstáculos e dificuldades ao longo dos anos, com exercícios de persistência e superação, percepção de oportunidades e, principalmente, abertura às mudanças.

Empreendedores mais antigos, em maior ou menor grau, saudosos de outros tempos mais favoráveis, ao manterem antigos paradigmas e posturas inflexíveis, findam por transferir aos sucessores e para a empresa tais comportamentos.

O resultado das posturas é que empresas longevas, com portes diferenciados, diferentes períodos de existência, variados estágios do ciclo de vida, algumas com a segunda ou terceira geração no comando, com fundadores ainda ativos ou ausentes, apresentam variadas situações patrimoniais, econômicas e financeiras e diferentes graus de obsolescência; vivem hoje o efeito das decisões tomadas no passado.

Muitas empresas estão estagnadas em vários aspectos competitivos críticos, pelas dificuldades externas ou razões tecnológicas, por problemas familiares ou societários, causados por decisões, por emoções e comportamentos.

Por outro lado, há aquelas nas quais há perda ou dissipação de valores, crenças e confiança, com posturas reticentes, inflexíveis e lentas, apresentando situações de maior complexidade e riscos, navegando enquanto possível, às vezes à deriva, com claríssimos sinais de deterioração que se encaminham inexoravelmente a uma vida vegetativa ou para a morte.

A sobrevida pode durar décadas, com maior ou menor grau de profissionalização, porém os sinais de obsolescência e da decadência são visíveis e contínuos, normalmente ignorados; é questão de tempo. Não é incomum empresas ainda existentes terem bons resultados operacionais, ou seja, são operacionalmente saudáveis, mas, no entanto, insuficientes para eliminar o acumulado do “passado”, apenas rolando dívidas.

Falhas gerenciais podem ser desdobradas em técnicas, operacionais e emocionais que contribuem com a decadência e a mortalidade. Falhas gerenciais técnicas e operacionais comprometem a sobrevivência, sendo medidas objetivamente nas várias áreas de responsabilidade, tendo como principais parâmetros finais o fluxo de caixa, o patrimônio, o endividamento, o lucro e o retorno. Entre os resultados objetivamente medidos, são sempre destacadas algumas das principais deficiências decorrentes, dentre as quais:

  • falta de planejamento;
  • falta de capital de giro;
  • falta de clientes;
  • problemas financeiros;
  • má gestão dos estoques;
  • imobilizações desnecessárias;
  • endividamento excessivo;
  • alto nível de custos;
  • nível de preços inadequado;
  • mão de obra;
  • qualidade e produtividade deficientes.

Enquanto houver maior ênfase nos aspectos conjunturais e seus efeitos, nos motivos para empreender e nas falhas gerenciais, mas não nas condições causais fundamentais, condicionantes e determinantes na trajetória e sustentabilidade de uma empresa, não se encontra uma solução mais consistente. Tais causas são encontradas primariamente no empreendedor, por suas vocações, motivações, visão, propósitos, convicções, estilos de personalidade e liderança, comportamentos e na cultura da empresa contaminada.

riscos ambientais externos considerados sistêmicos e inerentes aos negócios, ou seja, afetam a todos em escalas diferenciadas. Porém, na modelagem estratégica da empresa tais ameaças são identificáveis e várias, podendo, conforme seus graus de impacto, ser superadas ou então mitigadas, o que depende da percepção, avaliação, decisão e ação do empreendedor. Mas o que faz com que alguns empreendedores potencializem os riscos e sucumbam e outros sobrevivam?

A vida de uma empresa e sua longevidade, certamente considerando a relevância das dificuldades ambientais globais e do país e os aspectos operacionais, estão direta e fortemente relacionadas e dependentes da postura, das ambições, dos comportamentos, dos objetivos e dos propósitos do empreendedor. Isso é transferido para a empresa.

A decadência ou mortalidade, seja por posturas, comportamentos, inadaptação e falta de flexibilidade, ou por um clima organizacional tóxico e cultura interna ruim, faz com que um dia o pêndulo pare. O caminho que resta é a renovação, a remodelagem e a recuperação da empresa, voluntária ou judicial; caso contrário, ocorrerá a falência em algum momento.

Mais conteúdo no livro Empreendedorismo e armadilhas comportamentais

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  • Luiz Antonio Bernardi
    Luiz Antonio Bernardi

    É contador, administrador de empresas, com mestrado em Finanças pela PUC/SP. Durante 18 anos foi executivo de empresas internacionais, no Brasil e nos EUA, gerente geral, diretor executivo e diretor comercial em empresas nacionais. Desde 1988 desenvolve pesquisa e consultoria a pequenas e médias empresas, e empresas familiares, como sócio-diretor da Wots Consultoria Empresarial (www.wotsconsultoria.com.br). Professor universitário por cinco anos e de pós-graduação por sete anos das disciplinas Planejamento Empresarial, Finanças, Controladoria, Contabilidade Gerencial e Custos, e por três anos foi coordenador do curso de pós-graduação em Controladoria na FECAP. Conferencista, palestrante e professor em cursos livres em várias instituições sociais e de classe, conselhos regionais, associações industriais e comerciais no Brasil. Autor dos livros Manual de formação de preços: políticas, estratégias e fundamentos; Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas; e Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação, publicados pelo GEN | Atlas.