23 de abril de 2020

Saiba qual a proposta de valor da gestão do talento humano

por Idalberto Chiavenato

Toda organização existe para atender a uma necessidade real ou potencial do mercado e, assim, oferecer valor para alguém. Mas onde uma organização deveria investir mais pesadamente para criar e agregar valor? A consultoria americana McKinsey recomenda que o investimento feito em ativos intangíveis representa a nova fonte de vantagem competitiva de uma empresa. Para ela, os principais ativos intangíveis que merecem mais investimentos são:

1. Marca e reputação:

 

  • Proposta de valor distintiva com ajustes de acordo com as diferenças específicas dos vários stakeholders.
  • A personalidade da marca deve focar em um grupo-alvo de stakeholders e ser reforçada continuamente em todos os pontos de relacionamento com ele.
  • Total visibilidade da marca envolvendo todos os canais apropriados de comunicação.

2. Tecnologia, TI e habilidades digitais:

 

  • Investindo no acesso ao consumidor e ao colaborador, bem como no acesso deles às informações da organização, abrindo um caminho de duas vias.
  • Melhorando os níveis de excelência na prestação de serviços.
  • Aumentando a eficiência e eficácia do negócio.

3. Pessoas e talentos:

 

  • Investindo pesadamente nos talentos que compõem as principais competências do negócio.
  • Construindo um pool de talentos como base de futuras contratações.
  • Investindo nos gestores como líderes e coaches de equipes. A escassez de gestores qualificados está desafiando as políticas da GTH.

Em cada organização, tudo deve atender a uma estreita relação entre custo e benefício de cada atividade, na qual o benefício deve ser superior ao seu custo, para que valha a pena a sua adoção. E tal benefício deve ficar evidente desde a sua proposta de valor inicial. Tudo é uma questão de oferta de valor para todos os stakeholders envolvidos.

Os três principais ingredientes de uma proposta de valor são:

 
1. Oferecer um valor quantificável ou mensurável ao stakeholder.
2. Que o valor ofertado seja relevante e interessante para quem o recebe.
3. Que o valor seja único e altamente diferenciador e que faça uma diferença única e distintiva em relação aos concorrentes.

Nesse contexto, também a GH deve oferecer um benefício mensurável, relevante diferenciador que satisfaça todos os seus públicos internos e externos e compense largamente o seu custo por meio de uma valiosa proposta de valor.

Ulrich e Brockbank propõem uma proposta de valor que a GH deve oferecer à organização e aos seus stakeholders e que pode ser resumida nos seguintes aspectos:

1. O trabalho da GH não começa com ela, mas sim com o negócio da organização. A razão de ser e de existir da GH é o negócio da organização. Sem ele, a GH nem sequer existiria e também não existiriam as outras áreas da empresa. Estrategicamente, o negócio da organização envolve um todo do qual a GH faz parte integrante. Assim, a GH existe para possibilitar a competitividade do negócio. Por essa razão, o negócio vem antes de tudo e a GH vem depois. O papel da GH é o de promover a competitividade do negócio da organização, oferecendo as competências para assegurar continuamente a sua vantagem competitiva.

2. Os últimos recebedores do negócio residem fora da organização, isto é, no mercado que a organização serve. Os mercados incluem consumidores, que compram produtos e serviços, e os shareholders, que proporcionam capital. Se o profissional de GH quer ser parceiro do negócio e como o negócio começa pelas demandas do mercado, ele precisa começar com uma linha focada no mercado. Isso coloca o profissional da GH em uma situação complexa. Ele deve criar uma linha de ação para as demandas múltiplas e frequentemente conflitivas dos stakeholders, vindo desde os clientes internos, como gestores e colaboradores, para os stakeholders externos, como consumidores e investidores. No fundo, a GH deve focar suas atividades nos interesses e expectativas dos stakeholders-chave para atender às suas múltiplas, crescentes e conflitivas demandas e criar valor para todos eles por meio da criação de habilidades humanas e competências organizacionais capazes de gerar produtos, serviços e resultados que o mercado consumidor e de capitais demandam. Daí a necessidade dos profissionais de GH conhecerem as realidades externas do mercado antes de criarem as suas agendas básicas de trabalho.

Saiba qual a proposta de valor da gestão do talento humano

3. A GH é uma importante fonte de vantagem competitiva: esta existe quando uma organização é hábil em fazer algo único e especial que os concorrentes não conseguem copiar com facilidade. E que faz melhor que seus concorrentes mais altamente valorizados pelos consumidores, proprietários ou gestores. Isso acontece graças às competências da comunidade colaborativa de talentos, à força de trabalho dos tempos atuais. E essa é a praia da GH.

4. A GH deve alinhar suas práticas com os requisitos dos stakeholders internos e externos. Para tanto, deve obter da cúpula da organização as percepções acuradas a respeito dos últimos recebedores para poder criar valor para todos eles.

5. A GH deve direcionar seus profissionais para adquirir o conhecimento pessoal e as habilidades necessárias para vincular a atividade de RH com o valor para os stakeholders. Quando a GH não o consegue, ocorre um ruído entre as suas práticas e as demandas dos stakeholders. Esse ruído pode ser uma falta de conhecimento dos consumidores externos e dos shareholders, da estratégia organizacional ou de processos inovadores da GH. Ou de um diagnóstico superficial e precário.

6. A premissa de valor da GH leva os seus profissionais a visualizar os stakeholders-chave da companhia sob uma única e poderosa perspectiva. Única, porque todas as funções da GH devem compartilhar da mesma perspectiva. Poderosa, porque ela adiciona um valor substancial que ajuda a impulsionar o sucesso organizacional.

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  • Idalberto Chiavenato
    Idalberto Chiavenato

    Idalberto Chiavenato é Doutor (PhD) e Mestre (MBA) em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA, especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie. É professor honorário de várias universidades do exterior e renomado palestrante ao redor do mundo. É autor de mais de 30 livros das áreas de Administração, Recursos Humanos, Estratégia Organizacional, Comportamento Organizacional publicados no Brasil e no exterior. É fundador e presidente do Instituto Chiavenato, conselheiro do CRA-SP e membro vitalício da Academia Brasileira de Ciências da Administração onde ocupa a cadeira nº 47. Recebeu dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades latino-americanas e a Comenda de Recursos Humanos pela ABRH-Nacional.