7 de outubro de 2019

Resenha: Gestão de Crises e Comunicação

por GEN.N&G

Com o livro Gestão de Crises e Comunicação, executivos, autoridades públicas, empresários, gerentes e gestores de governo encontrarão informações e análises relevantes sobre como prevenir e gerenciar as crises – tema cada vez mais atual e frequente no ambiente empresarial, político e público.

De acordo com Miguel Jorge, autor do prefácio, é uma obra necessária. É também um dos mais consistentes livros de Gestão de Crises produzidos no Brasil, bem como um dos raros títulos produzidos em português sobre a teoria e a técnica da Gestão de Crises, nos últimos anos.

João José Forni é autor com larga experiência em Gestão e Comunicação Corporativa. Há quase 20 anos se concentra em acompanhar e estudar a maioria das grandes crises corporativas ocorridas no Brasil e no mundo, e percorre o Brasil ministrando cursos e palestras sobre o assunto. No livro, consegue reunir a prática exercida nas áreas pública e privada com um denso e minucioso levantamento bibliográfico, a partir de centenas de obras publicadas e entrevistas, no Brasil e no exterior.

A 3ª edição segue a linha das duas primeiras, com análises críticas das últimas grandes crises corporativas do Brasil e do mundo, incluindo a tragédia da mineradora Vale, em Brumadinho (MG), atentados em escolas, a crise da Volkswagen e acidentes, como o ocorrido no Centro de Treinamento do Flamengo, o incêndio no Museu Nacional e o desastre aéreo com a equipe da Chapecoense – o que a torna uma obra obrigatória para quem se preocupa com resultados e o futuro das organizações, diante de uma sociedade em que o risco caminha com o negócio.

Também conta com um capítulo exclusivo sobre Fake News, além de 50 cases de crise, citados ou analisados durante toda a obra. Trata-se de um livro completo, para ser lido e debatido no ambiente profissional por executivos de empresas privadas, gestores públicos e comunicadores.

Aplicação do livro Gestão de Crises e Comunicação

 
Obra recomendada para líderes empresariais, gestores privados e públicos, políticos, profissionais de Comunicação de todas as áreas – Publicidade, Relações Públicas, Jornalismo, Comunicação Organizacional, Administração, Marketing –, empresas de Comunicação Corporativa, estudantes e pesquisadores de Administração e Comunicação.

Confira o prefácio:

 
Em 1963, o matemático norte-americano Edward Lorenz definiu o chamado “efeito borboleta” para explicar fenômenos meteorológicos. Dizia, então, que o bater das asas de uma simples borboleta na primavera do sul pode influenciar o curso natural das coisas e provocar um tufão no outono do norte.

Batizado de teoria do caos, o questionamento de Lorenz disseminou-se para outras áreas do conhecimento humano e, não por acaso, chegou à gestão de comunicação de corporações e governos. Nesse caso, o “efeito borboleta” escancara o fato de que pequenas variações em mínimas partes do sistema podem se amplificar, afetando o todo – para o bem ou para o mal.

Resenha: Gestão de Crises e Comunicação

É bater uma asa, gerar um tufão e colocar a perder todo um trabalho de construção de imagem, que se acreditava bem fundamentado, mas que, em geral, se revela fragmentado, equivocado, ultrapassado. Com o agravante de que a reputação é, no mínimo, abalada, e sempre ameaçada.Ou bater uma asa, gerar um tufão e, a partir de um consistente trabalho de prevenção e gestão de crise, implantar mudanças e promover transformações.

Com a vantagem de se utilizar a comunicação como ferramenta estratégica para reduzir eventuais impactos negativos sobre a imagem e a reputação, alcançando todos os múltiplos públicos de interesse.Bem conduzido, alinhado com as hierarquias de postulados corporativos (missão, visão, valores), o “efeito borboleta” de Lorenz legitima o discurso institucional, respeita a estratégia de negócios e fortalece a imagem e a reputação. Malconduzido, traz à tona as mazelas de organizações e governos, as posturas não éticas e as tentativas de esconder mais do que esclarecer.

Apesar do trabalho sério de alguns estudiosos, como este bem-vindo livro do professor João José Forni, ainda há, em pleno século XXI, um sem-número de empresas despreparadas para enfrentar até o mais ameno dos “tufões”.

Sem cultura de prevenção, sem mecanismos de monitoramento e sem normas de gestão de crises, sem uma ampla política de comunicação, essas empresas sequer têm consciência da vulnerabilidade de seus ativos intangíveis (valor da marca, imagem e reputação, interação com os stakeholders, entre outros). Na mira de funcionários descontentes, ambientalistas, consumidores e demais públicos, um bater de asas pode ter consequências desastrosas.

E pensar que basta o comprometimento da cúpula de uma organização para a implantação de uma política de gestão de crises que garanta à Comunicação a enorme importância que lhe cabe no processo. Nesse sentido, posso dizer que tive sorte ao trabalhar para empresas como a Autolatina, a Volkswagen e o Santander. Pude ajudar a desenvolver e dispor de políticas de prevenção e gestão de crises, subsidiadas por pesquisas, benchmarking de concorrentes e auditorias de Comunicação, mas, sobretudo, respaldadas em atributos como profissionalismo, espírito crítico, respeito à diversidade e à divergência, à ética e à transparência.

Preparados que estávamos para enfrentar situações adversas, nunca temi que o bater das asas da borboleta pudesse transformar-se em um tufão de trágicas consequências. Vale lembrar, aqui, um episódio ocorrido na então Autolatina, holding que reuniu Volkswagen e Ford entre 1987 e 1994. Em abril de 1987, durante a vigência do Plano Cruzado e do controle de preços, o então ministro da Fazenda, Dilson Funaro, assinara um protocolo que dava à indústria automobilística o direito de reajustar seus preços de acordo com a elevação dos custos de produção do setor. Em contrapartida, as empresas se comprometiam a aumentar seus investimentos no País.Eram tempos de inflação, mas o ministro Bresser Pereira, que sucedeu a Funaro, não reconheceu o documento.

A “briga” entre Autolatina e Ministério da Fazenda começou em novembro de 1987, quando a empresa entrou no Tribunal Federal de Recursos com mandado de segurança em defesa do protocolo de Funaro. Mas o trabalho de comunicação tinha sido desencadeado muito antes disso, pouco depois da posse de Bresser e de sua negativa de reconhecer o acordo. (É preciso reforçar que estávamos em 1987. Não havia internet, não havia sites, não havia blogs, e a comunicação resumia-se a jornais, tevês e rádios.) O trabalho de comunicação tinha dois objetivos: mostrar que a empresa praticava preços justos, de acordo com seus custos de produção; e provar que o protocolo tinha o valor jurídico de um contrato e que ir à Justiça era a única saída para a Autolatina defender seus direitos.

O grande segredo foi informar os principais jornais e revistas do País, de maneira detalhada e com documentos internos, sobre a real situação da indústria automobilística, que acumulava prejuízos com o controle de preços. Esse material incluía dados econômicos, levantamentos estatísticos e pareceres de juristas. A Autolatina começou a ganhar a briga, com uma liminar do Tribunal Federal de Recursos a um mandado de segurança, que o governo tentou (e não conseguiu) cassar no Supremo Tribunal Federal (STF). Com isso, a empresa pôde reajustar os preços de seus carros fora do controle arbitrário do Ministério da Fazenda.

No mesmo dia em que a Autolatina recorreu ao STF, a equipe sob minha direção desencadeou uma verdadeira operação de guerra. Senadores e deputados federais, deputados estaduais, governadores, prefeitos e vereadores das cidades nas quais Volkswagen e Ford tinham fábricas receberam – todos, na mesma hora – uma carta assinada pelo presidente da holding, explicando as razões que levaram a empresa à

Diante do expressivo apoio dos meios de comunicação e da opinião pública, o Ministério negociou com o setor um acordo extrajudicial. Esta foi a primeira vez em que uma multinacional “brigou” com o governo federal – e ganhou –, o que transformou a direção de Comunicação Corporativa da Autolatina em vice-presidência, reunindo Recursos Humanos, Assuntos Corporativos e Jurídicos.Há crises e crises, tufões e tufões. Além de ter uma política de prevenção de crises, com mecanismos de monitoramento, uma empresa precisa estar preparada para enfrentar os mais diferentes cenários adversos.

Algumas vezes, por exemplo, e por motivos estritamente estratégicos, a comunicação com a imprensa não é high nem low profile – é no profile. À frente da Comunicação na Volkswagen, vivi, há alguns anos, uma situação desse tipo, quando o prefeito de uma das cidades onde a montadora tem fábrica iniciou, via imprensa, uma sistemática campanha de ataques à empresa. Responder aos ataques equivaleria a estimular o confronto, certamente, o que o prefeito esperava. Optamos pelo silêncio absoluto junto à imprensa, ao mesmo tempo em que iniciamos um amplo programa de goodwill com os demais stakeholders locais.

O diretor da fábrica visitou entidades e associações empresariais, locais, veículos de comunicação e formadores de opinião, além de convidar as lideranças da cidade para conhecer a fábrica e sua inovadora linha de produção. Resultado: não houve tufão. Na ausência de contra-ataque, a polêmica gerada pelo prefeito esvaziou-se sozinha. Mal comparando, é como se deparar com uma enorme onda no mar – se insistimos em enfrentá-la, a força das águas nos arrastará como bonecos e ficaremos, no mínimo, com um desagradável gosto salgado na boca. Ao contrário, se submergirmos na hora certa, nada acontecerá.

Em Comunicação, passada a onda, é chegado o momento de agir.Por fim, permito-me lançar mão de uma informação que o professor Forni apresenta neste seu indispensável livro para administradores e profissionais de Comunicação: 61% das crises ocorrem porque riscos potenciais e pequenos sinais de alerta são ignorados. Se a crise é democrática e todos (corporações e governos) são passíveis de enfrentá-la, isso significa que, aos despreparados, está reservado o peso dos tufões provocados pelo bater das asas da borboleta.

Miguel Jorge
Jornalista, foi redator-chefe de O Estado de S. Paulo (1977-1987), vice-presidente de Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e Assuntos Legais da Volkswagen do Brasil e do Banco Santander (1987-2002), e ministro de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2007-2010).É sócio-proprietário da consultoria Barral M. Jorge Consultores Associados.

 

Apresentação do livro

 
Os empresários americanos costumam dizer que as crises empresariais são tão inevitáveis como a morte ou os impostos. Pode haver um pouco de exagero. Mas, dessa crença, podemos tirar duas conclusões: realmente não há saída e, um dia, fatalmente iremos enfrentar uma crise grave.

Deveríamos, pelo menos, aperfeiçoar as estratégias de prevenção. Evitariam um mal maior ao negócio e às pessoas, eventualmente atingidas pela crise. Ou, aos mais céticos, restaria tocar o negócio e esperar a crise. Se um dia chegar, só então se pensará em como a organização irá reagir. Os jornais, os noticiários das rádios e os programas de televisão diariamente fazem a crônica dos acontecimentos. Não há sequer um dia sem que muitos desses fatos possam ser classificados como crises, qualquer o sentido dado à palavra.

Durante o auge da crise econômica, o principal jornal de economia do Brasil registrou, apenas numa edição, quase 20 chamadas de notícias com a palavra “crise”. A seca no Nordeste, as revoltas nos países árabes, o drama do paciente no hospital, o acidente com produtos tóxicos agressivos ao meio ambiente e às populações. Mas pode ser também a falta de controle que leva o empresário a descobrir um rombo no balanço da empresa. Fraudes passadas despercebidas às auditorias. Ou o governo que não conseguiu conter greves, transformadas em confrontos e disputas políticas.

De repente, um cliente, cansado de reclamar para pedir o conserto de um eletrodoméstico, resolve apelar para a nova forma de protesto: põe o objeto na frente de casa, grava um vídeo e joga nas redes sociais. Impossível ter o controle do estrago. Com milhares de visualizações, esse protesto isolado ameaça a poderosa marca, sem gastar um tostão. O boca a boca, hoje, toma ares de crises de imagem, quando migra para a internet. Como se vê, as crises, provocadas por fenômenos naturais, imperícia ou mau atendimento, não relevam ninguém. Saber gerenciá-las deixou de ser tema restrito às grandes corporações, como acontecia no passado. A loja de varejo, a casa de shows do interior, a escola, o clube de futebol, o hospital correm o risco de provocar uma tragédia, comprometer pessoas e até desaparecer, se não ficarem atentos aos detalhes, ao pequeno problema que ameaça o negócio e a segurança das pessoas.

Uma grande multinacional atrai a ira e a rejeição dos clientes, ao não conseguir explicar por que os fornecedores utilizam práticas de exploração da mão de obra ou agressivas à natureza, em algum lugar remoto e pobre da aldeia global. Mas não basta tentar driblar a crise apenas sob a ótica da operação. Na sociedade da informação, as decisões são tomadas por percepções. As versões correntes de uma crise podem ser até mais nocivas do que o problema principal. Qual a percepção da opinião pública sobre o fato negativo que pegou a empresa desprevenida no fim de semana?

Nesse momento, a mídia e os consumidores são implacáveis. Não perdoam os erros. Será muito difícil a reputação sair preservada. Nem competentes consultorias resolverão, se a gestão for reativa, baseada em práticas voltadas mais para minimizar, enganar, do que para esclarecer, corrigir e reparar o problema. Eventos negativos ocorridos com grandes corporações, nas décadas de 1970 e 1980, estimularam estudos e pesquisas sobre gerenciamento de crises e comunicação. Foram decisivos desastres ou erros envolvendo multinacionais do petróleo, aviação, siderurgia, mineração, bebidas, remédios, energia nuclear e indústria espacial, entre outras, todos considerados hoje cases emblemáticos para entender a dinâmica das crises.

Os erros ou acertos na condução dessas crises estimularam empresários, relações-públicas e especialistas em Comunicação a criar uma densa bibliografia sobre o tema. O assunto migrou para as universidades. Institucionalizou-se nos treinamentos corporativos. Mas a abordagem ainda causa certo desconforto. Por que governos, empresas e executivos continuam cometendo erros graves que se caracterizam como crises?

O desconforto vem da conotação negativa suscitada pela palavra “crise” no ambiente empresarial. Os erros têm várias origens: ganância, autossuficiência, mão de obra despreparada, fraudes, comportamento inadequado ou incompetência dos executivos, avaliações malfeitas ou falta de transparência. A maioria dos gestores pensa “não irá acontecer comigo”. Outros julgam estar preparados. Mas as crises podem ser maiores do que a arrogância das pessoas e das instituições.Este livro foi concebido a partir de tal viés. A princípio, pensamos abordar basicamente a vertente da Comunicação. Mas seria um trabalho parcial. Cobriria apenas uma face da moeda.

Um bom trabalho de Comunicação sozinho não significa que irá resolver a crise. A história evidencia uma concentração de problemas principalmente no nível da gestão. Este trabalho busca ser mais do que um manual de gestão de crises ou de comunicação. Ele mostra de maneira didática o caminho para se preparar e fazer as coisas certas em momentos de instabilidade, ou até mesmo de um choque na empresa. Executivos, autoridades públicas, empresários, gerentes, profissionais de agências de comunicação e gestores de governo encontrarão dicas para entender, evitar ou driblar as crises.

Não são conteúdos estranhos ao ambiente das organizações. Não se trata aqui de teses ou suposições. Nem é um tratado sobre catástrofes ou crises mal resolvidas. Falamos dos dilemas ou práticas presentes no dia a dia de qualquer gestor. Cada parte da obra constitui um painel independente, como se fosse um livro temático. Em linhas gerais, presumimos, o leitor deveria, primeiro, entender a origem, características e tipos de crise, além de se debruçar sobre o valor da reputação e a prevenção, variáveis importantíssimas para entender o passo seguinte: o processo de gestão de crises.

Sem conhecerem a importância da gestão de riscos, os executivos não poderão fazer uma boa gestão de crises. Essa parte pode ser considerada a essência do projeto do livro. A densidade teórica das quatro primeiras partes contextualiza os leitores, principalmente os menos familiarizados, com a gênese das crises. A Comunicação dá suporte a tudo isso. A parte V, se não é a mais importante, desponta como provocadora. Muitos executivos chegam a confundi-la com a própria crise. Ninguém foge da mídia, quando as coisas vão bem.

Administradores experientes de todo o mundo vacilam quando precisam se comunicar, na hora da crise. Essa competência tornou-se mais importante ainda num mundo que se move em função das redes sociais – por isso a ênfase dedicada à comunicação. A última parte aborda o admirável mundo novo das novas tecnologias. Também são pedras no sapato dos executivos. Elas mudam a forma de fazer administração de crise: velocidade e conteúdos, permeando todo esse processo, tanto por meio dos tablets e celulares quanto das redes sociais, blogs e outras novidades. O leitor também poderá conhecer e aprender com cerca de 50 cases de crise, citados ou analisados neste trabalho. O conteúdo deste livro reflete anos de enfrentamento de crises corporativas, principalmente na área pública, além do acompanhamento de inúmeras crises empresariais, no Brasil e no exterior. Acompanhá-las se tornou uma tarefa obrigatória e instigante, em grande parte por causa do lançamento, em 2007, de uma página na internet (www.comunicacaoecrise.com), especializada em comunicação e gestão de crises.

Todo esse trabalho tem sido testado na prática, por meio da atividade de consultoria de crises corporativas. Em parte, o livro é o desfecho natural dessa experiência desafiadora. Ele se completa com as opiniões, experiências e questionamentos dos alunos de pós-graduação e de centenas de ouvintes e participantes de palestras, workshops e cursos de Media Training e de Gestão de Crises, realizados por todo o Brasil.

As dúvidas suscitadas por esse público certamente representam um ativo valioso deste trabalho. O material produzido hoje sobre gestão de crises, no mundo, sobretudo o associado às redes sociais e novas tecnologias, supera em muito a capacidade de acompanhá-las e processá-las. Se não existe uma receita pronta para ser aplicada como modelo-padrão nas crises, procuramos buscar pelo menos o consenso de caminhos para se errar menos, buscar soluções e mitigar os efeitos nocivos das crises, principalmente quando há vítimas.

Na medida do possível, tentei consigná-los neste livro. Um registro especial das organizações públicas e privadas, que, nos últimos 20 anos, confiaram no meu trabalho em palestras, cursos, treinamentos de media training, entrevistas, mediação de seminários e painéis. Um portfólio composto hoje por mais de 120 instituições, empresas, órgãos públicos, agências de comunicação e universidades. Cada encontro desses, aliado às perguntas e aos debates, sempre encarei como uma provocação e um incentivo.

Devo muito também aos colegas da área de Comunicação, Jorge Duarte e Omar Barreto, pelas discussões, paciência e inestimável colaboração de ler e comentar os originais. Aos jornalistas Francisco Viana e Silvana Ribeiro, pela colaboração em atualizar a 3ª edição. Aos irmãos João Paulo e José Ricardo Forni, pelas sugestões e  análises sob o prisma da Administração, da Economia e da Política.

As observações e críticas construtivas desses profissionais foram de grande valia para corrigir, atualizar e amenizar eventuais falhas. Um agradecimento especial ao jornalista Miguel Jorge, pela disposição de colaborar com o prefácio sobre experiências de gestão de crises. Sua longa carreira em Jornalismo, Comunicação Corporativa e Gestão e Atividade Pública certamente enriquece e diferencia o conteúdo deste trabalho.

João José Forni

 

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