7 de junho de 2021

Reuniões estratégicas executivas: sua organização está obtendo delas tudo que elas podem dar?

por Arão Sapiro

Poucos eventos profissionais apresentam tão dramático impacto na direção de uma organização como as Reuniões Estratégicas Executivas. Com um planejamento acertado, após a participação nessas reuniões, os grupos de participantes sairão revigorados e focados naquilo que deve ser feito. Eles terão uma maior motivação para prospectar no futuro mais oportunidades potenciais, ficarão mais atentos para aplicar conceitos de gestão mais atualizados e a organização como um todo se verá numa situação competitiva mais definida e, portanto, mais efetiva.

As Reuniões Estratégicas Executivas (na forma ou não de workshops, dependendo do número de participantes) tornaram-se ferramenta vital para envolver as equipes de gestores e gestoras ao definir estratégias e táticas porque:

Foco

Elas reservam aos participantes um tempo para refletir e se concentrar em assuntos importantes, não restritos ao último “incêndio” do dia anterior que teve que ser apagado;

Capacitação

Elas possibilitam a capacitação em novos conceitos e técnicas de gestão, principalmente para os participantes que vem das áreas técnicas e operacionais, ao terem que ajudar a estabelecer estratégias e definir táticas para o negócio;

Comprometimento

Elas podem aprimorar a dinâmica das equipes ao incentivar o comprometimento individual em torno das estratégias de negócios estabelecidas.

Nas Reuniões Estratégicas Executivas podem ser superadas as limitações usuais no estabelecimento das estratégias de longo prazo, como por exemplo:

Visão de longo prazo: ao tentar resolver crises imediatas, poucos executivos são bemsucedidos ao reservar um tempo para desenvolver uma visão de longo prazo;

Abertura: Ao se concentrar na própria organização, em seus concorrentes e em seu setor, os executivos não aplicam as lições que outras organizações de outros setores poderiam oferecer;

Conexões: Ao buscar soluções para sua diretoria ou seu departamento, os executivos raramente investem o tempo necessário na construção de relacionamentos e conexões com outras diretorias e departamentos e seus gestores no sentido de construir equipes de alto desempenho.

De fato, sem disponibilizar o tempo adequado para costurar intencionalmente estratégias que incorporem todos os grupos de interesse, as organizações poderão se ver aplicando estratégias estabelecidas “ad hoc”, por um, dois ou três indivíduos, que não serão “compradas” pelos gestores que terão a responsabilidade de executar as estratégias.

Por outro lado, dispensando um tempo para trazer os executivos para juntos trabalhar temas críticos para o sucesso da organização já é um grande passo para superar os desafios estratégicos, mas será o suficiente?

Falhas metodológicas na idealização das Reuniões Estratégicas Executivas

Podem-se observar muitas falhas na idealização das Reuniões Estratégicas Executivas, causadas por uma aplicação incorreta dos determinantes de sucesso dessas reuniões.

• Base conceitual mal trabalhada – Há situações nas quais os responsáveis por organizar essas reuniões, disponibilizam o mais recente bestseller em “management” e mais algumas anotações, um mês antes do workshop, com a esperança de que os participantes leiam o material e venham ao encontro incorporados com as novas ideias e as empreguem nas discussões. Só que, deixados por eles mesmos, os participantes provavelmente não estarão alinhados aos conceitos e as reuniões transcorrerão confusas e improdutivas. Além do que individualmente os participantes tentarão fazer prevalecer seu entendimento das eventuais leituras prévias.

• Reuniões “manipuladas” – Há situações quando o coordenador da Reunião Estratégica Executiva escolhido é um gestor da própria organização, sênior ou superior hierarquicamente aos participantes. Nessas situações poderá ocorrer que o escopo e o tipo de participação sejam bem limitados porque os participantes podem ficar receosos de manifestar suas perspectivas, não querendo parecer ingênuos ou tolos. Além disso, ao perceber que o condutor ou condutora da reunião não é isento ou isenta, poderá despertar entre os participantes um sentimento que a reunião está sendo manipulada para se alcançar as conclusões que já tinham sido decididas anteriormente em “petit comité”.

• Falta de “background” na condução dos trabalhos – Seria muito bom que se discutisse cases de outras organizações que vivenciaram desafios semelhantes aos desafios em pauta na reunião. A vantagem de se estudar e debater casos de organizações de outro setor e que deste modo não se faz necessário tocar em pontos sensíveis que emergem quando se trata diretamente de pontos polêmicos da própria organização ou setor.

Reuniões Estratégicas Executivas lideradas por um facilitador profissional

 

Para se assegurar do sucesso das Reuniões Estratégicas Executivas e obter delas o máximo em produtividade e resultados é fundamental contar com os serviços de um facilitador profissional pois:

• Facilitadores experimentados asseguram que todas as perspectivas serão colocadas e consideradas e torna possível a introdução de novas ideias.

• Facilitadores experimentados sabem o quanto pode ser absorvido num dado período.

O facilitador profissional sabe dosar a introdução de novos conceitos, que serão praticados através de exercícios apropriados para familiarização dos conceitos, assegurando conversações estratégicas harmoniosas quando chegar o momento de avaliar como empregar novos conceitos nas situações reais vividas pelos participantes.

• Um facilitador competente saberá valorizar considerações que de outro modo passariam despercebidas, como também fará o grupo buscar evidências diante de questões controvertidas e não deixará o grupo se satisfazer com respostas superficiais de questões que tem potencial para o aprofundamento, favorecendo a atitude investigativa.

• O facilitador profissional prepara-se e equipa-se com o conhecimento das práticas da organização e de seus profissionais, buscando uma familiaridade com o setor tratado, podendo oferecer observações e insights consistentes com os temas debatidos.

• O facilitador deve ser ao menos tão preparado e brilhante quanto os participantes para obter seu respeito e influenciar suas linhas de pensamento, mas sempre mantendo a imparcialidade, que é uma grande vantagem, pois essa condição é o que estimula o desejo de todos participarem e se engajarem, assegurando o compartilhamento das
diferentes opiniões.

Não se pode esquecer que as Reuniões Estratégicas Executivas podem ser uma ótima ocasião para se estabelecer networks entre os participantes cujos benefícios persistirão por muito tempo depois das reuniões. Assim, facilitadores altamente efetivos saberão reservar o tempo e o momento para a construção desses networks.

As Reuniões Estratégicas Executivas não podem terminar sem o resgate dos pontos-chave definidos e com a formalização das ações a serem executadas, assegurando que os participantes levem consigo os hand-outs com a memória das atividades, os novos conceitos trabalhados e a definição dos objetivos estratégicos a serem alcançados, com as estratégias estabelecidas.

O facilitador profissional com experiência em educação e processos dinâmicos de aprendizagem aplicará suas competências para preparar o material adequado para o resgate do conhecimento desenvolvido após as reuniões seja na forma impressa ou virtual.

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  • Arão Sapiro
    Arão Sapiro

    Professor de cursos de graduação e pós-graduação em administração e engenharia de produção. É graduado e mestre pela EAESP-FGV – Escola de Administração de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas, com certificados de Educação Contínua pela FEA-USP e de Ensino do Método de Estudos de Casos pela Harvard Business School. Suas especialidades profissionais estão focadas em quatro áreas de competência: liderança, planejamento estratégico, mudança & engajamento e negociação & mediação. Realizou nos últimos 25 anos programas de treinamento e conduziu projetos de Desenvolvimento Organizacional, alinhados com os conceitos de Learning Organization, sempre com base em valores humanos e metodologias interativas. Ele tem grande experiência em consultoria graças à trabalhos realizados para organizações governamentais e privadas, nacionais e multinacionais, e sem fins lucrativos. Possui habilidades avançadas de treinamento, comunicação e apresentação, lidando com grupos e desenvolvendo projetos de trabalho em equipe. Com certeza, seu perfil é caracterizado por uma aparência confiante, confiável e autônoma, Coautor do livro Planejamento Estratégico – Fundamentos e aplicações, com Idalberto Chiavenato, em sua edição 3º e publicada em espanhol, também. Revisor técnico do trabalho de Philip Kotler, Administração de Marketing. Autor de inúmeros artigos, ensaios e pesquisas sobre seus temas focais. Como conferencista viajou pelo Brasil, Angola e Estados Unidos, falando em congressos e seminários, abordando temas relacionados à mediação estratégica, change management e cultura de confiança (trust). Criador do INSEC- Instituto de Estudos para a Cooperatividade, uma sociedade civil de interesse público, cujo objetivo é promover as práticas de cooperação entre as organizações e seus stakeholders (partes interessadas), buscando incentivar a competitividade de uma forma construtiva e de longo prazo, com uma visão que vai além do foco de lucro no curto prazo. Atualmente, vem se destacando como facilitador certificado em sessões de mediação, que é uma das práticas chamadas de Resolução Alternativas de Conflitos – RAD, pelas quais se busca promover a comunicação não-adversial e colaborativa, tratando os conflitos, a partir de uma visão positiva e como meio de transformação e evolução, objetivando a harmonia das relações e o respeito aos bons costumes, de modo a manter os relacionamentos duradouros e prósperos, entre as partes, construindo um mundo melhor.