8 de julho de 2021

Os riscos que não se podem prever

por GEN.N&G

“Não importa o quão bons sejam seus sistemas de gestão de risco, as empresas não podem planejar para tudo. Alguns riscos estão fora da esfera de experiência das pessoas ou tão remotos que ninguém poderia imaginá-los. Alguns resultam de uma tempestade perfeita de quebras coincidentes e alguns se materializam muito rapidamente e em escala enorme. Esses novos riscos, como os autores os chamam, não podem ser tratados seguindo um manual padrão.”

Essa é a introdução de artigo “The Risks You Can’t Foresee: What To Do When There’s No Playbook”, de autoria de Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard e Anete Mikes, publicado na Harvard Business Review*, que descreve como detectar o surgimento de um novo risco (comece procurando por anomalias e nomeando “gerentes de risco”) e, em seguida, como mobilizar recursos para mitigar seu impacto, implantando uma equipe de incidentes críticos ou capacitando o pessoal local para resolvê-lo.

Construindo Resiliência Organizacional

 

Segundo os autores do artigo, “Em tempos de instabilidade, as rotinas que as organizações usam para realizar o trabalho costumam falhar. Quando isso acontece, as equipes precisam mudar de estratégia rapidamente e adicionar duas outras abordagens aos seus kits de ferramentas: heurísticas, ou regras práticas simples que aceleram os processos e a tomada de decisões, e improvisação, esforços espontâneos para resolver problemas e oportunidades. Baseando-se nas experiências de uma expedição bem-sucedida pela rota mais desafiadora no Monte Everest, os autores explicam quando cada abordagem funciona melhor e como sua organização pode se preparar para enfrentar crises, aprendendo a alterná-las.”

Para reconhecer riscos mais cedo, invista em análises

 

“Recentemente, a análise tornou-se a enteada não amada das ciências de dados. É uma pena, diz Cassie Kozyrkov, cientista-chefe de decisões do Google, porque durante turbulências, a análise é essencial. Quando ocorre um desastre, os dados que vão para os modelos estatísticos e de Inteligência Artificial podem rapidamente se tornar obsoletos, tornando-os inúteis. A análise, por outro lado, ajuda a descobrir para onde os eventos estão indo e quais perguntas fazer. Analistas são exploradores que mantêm seu dedo no pulso do que está acontecendo, varrendo o horizonte e pesquisando fontes de dados internas e externas. Funções analíticas eficazes não podem ser remendadas durante a noite, no entanto, as empresas precisam se comprometer com a construção de um ambiente no qual florescerão.”

Gerenciamento de risco e resiliência

 

“Empresas bem administradas se preparam para os riscos que enfrentam. No artigo, os autores dizem que “Estes riscos podem ser significativos e, embora nem sempre sejam tratados com sucesso – pense na Deepwater Horizon**, negociantes de valores mobiliários desonestos e explosões em fábricas de produtos químicos – a função de gerenciamento de risco de uma empresa geralmente ajuda a desenvolver protocolos e processos para antecipar, avaliar e mitigá-los.

“No entanto, mesmo um sistema de gestão de risco de classe mundial não pode preparar uma empresa para tudo. Alguns riscos são tão remotos que nenhum gerente individual ou grupo de gerentes poderia imaginá-los. E mesmo quando as empresas imaginam um risco distante, pode parecer tão improvável que elas não desejam investir nas capacidades e recursos para lidar com ele. Essas ameaças distantes, que chamamos de riscos novos, não podem ser gerenciadas usando um manual padrão.

“Neste artigo, iremos explorar as características definidoras desses riscos, explicar como detectar se eles se materializaram e, em seguida, descrever como mobilizar recursos e capacidades para diminuir seu impacto.”

O que torna os riscos novos

 

“Ao contrário dos riscos mais familiares e rotineiros que uma empresa enfrenta, os novos riscos são difíceis de quantificar em termos de probabilidade ou impacto. Eles surgem em uma das três situações:

1 – O evento desencadeador está fora do domínio da imaginação ou experiência do portador de risco ou acontece em algum lugar distante

 

“Esses tipos de eventos às vezes são rotulados de cisnes negros***, mas não são inerentemente imprevisíveis. A crise financeira global de 2008, por exemplo, muitas vezes foi descrita como um cisne negro porque a maioria dos bancos que investem e negociam títulos lastreados em hipotecas eram cegos para os riscos embutidos em suas carteiras. Eles não previram um declínio geral nos preços dos imóveis. Um pequeno número de investidores e bancos familiarizados com os mercados imobiliário e financeiro, entretanto, antecipou um colapso do mercado de hipotecas e obteve enormes lucros vendendo títulos lastreados em hipotecas.

“Muitas vezes, riscos imprevistos surgem de eventos distantes no fornecedor de uma empresa. Veja o caso de um pequeno incêndio em uma fábrica de semicondutores da Philips em Albuquerque, Novo México, em março de 2000. Desencadeado por um raio, foi extinto pelo corpo de bombeiros local em minutos. O gerente da fábrica, devidamente, relatou o incêndio aos clientes da fábrica, dizendo-lhes que havia causado apenas pequenos danos e que a produção seria retomada em uma semana. O gerente de compras da Ericsson, um cliente importante, verificou se seu estoque disponível de semicondutores da fábrica atenderia às necessidades de produção, nas próximas semanas, e não agravou o problema (ou pelo menos não considerou que seria uma crise grave).

“Infelizmente, a fumaça e a fuligem do incêndio e as extensas mangueiras da instalação contaminaram as salas limpas onde os wafers eletrônicos altamente sensíveis foram fabricados e a produção não reiniciou por vários meses. No momento em que o gerente de compras da Ericsson soube do atraso, todos os fornecedores alternativos de vários dos wafers da fábrica já haviam sido comprometidos com outras empresas. A escassez de componentes custou à Ericsson US $ 400 milhões em receitas perdidas, devido ao atraso no lançamento de seu telefone móvel de próxima geração, e contribuiu para sua saída desse mercado no ano seguinte.”

2 – Múltiplas avarias de rotina se combinam para disparar uma falha grave

 

“Tecnologias, sistemas e organizações grandes e interconectados podem levar a uma situação em que uma série de eventos, cada um administrável isoladamente, coincidem para criar uma “tempestade perfeita”. Considere o desenvolvimento do 787 Dreamliner pela Boeing. Para este avião, a Boeing introduziu novos materiais estruturais – compostos em lugar do alumínio – para tornar a fuselagem mais leve; exigia que seus fornecedores de primeiro nível assumissem responsabilidade sem precedentes pelo projeto, engenharia e integração de subconjuntos; e substituiu os controles hidráulicos usados nas gerações anteriores de aeronaves por controles eletrônicos que exigiam grandes baterias de lítio para backup. Um engenheiro da Boeing entrevistado no Seattle Times, em 2011, observou que, em comparação com todos os modelos anteriores, o 787 era “um avião mais complicado, com ideias mais novas, novos recursos, novos sistemas, novas tecnologias”.

“O sinal mais claro de que um novo risco está surgindo são as anomalias – coisas que simplesmente não fazem sentido. Isso parece óbvio, mas a maioria das anomalias é difícil de ser reconhecida pelas pessoas.

“A Boeing experimentou sete atrasos importantes e inesperados no desenvolvimento do 787, com voos comerciais começando três anos e meio depois do planejado originalmente. Os atrasos adicionaram mais de US$ 10 bilhões em custos de desenvolvimento e forçaram a Boeing a comprar um grande fornecedor para evitar a insolvência. Depois que o 787 foi lançado, as baterias de lítio a bordo pegaram fogo durante uma série de voos, o que levou as autoridades a paralisar todos os aviões por vários meses. A empresa disse à Reuters: “Fizemos muitas mudanças ao mesmo tempo – nova tecnologia, novas ferramentas de design e uma mudança na cadeia de suprimentos – e, portanto, ultrapassamos nossa capacidade de gerenciá-la com eficácia”.

3 – O risco se materializa muito rapidamente e em enorme escala

 

“As organizações treinam pessoal, projetam equipamentos e mapeiam respostas para lidar com riscos previsíveis, mas julgam impraticável ou antieconômico se preparar para eventos que estão além de uma certa magnitude. Além disso, alguns eventos são tão grandes que tornam obsoleta até a melhor análise de custo-benefício e acontecem tão rapidamente que sobrecarregam as respostas planejadas. Chamamos essa categoria de riscos de tsunami, após a catástrofe da usina nuclear de Fukushima no Japão, um exemplo arquetípico.

“Fukushima, como muitas outras usinas de energia no Japão, foi projetada para suportar eventos raros, como terremotos e ondas do mar de até 5,7 metros de altura. Mas o terremoto Tōhoku, em março de 2011, gerou um notável tsunami de 14 metros de altura que varreu o paredão da usina, enchendo seus porões e derrubando os geradores de emergência da usina, que já haviam sofrido graves danos com o terremoto. O impacto foi avassalador: a usina teve três derretimentos nucleares e três explosões de hidrogênio, liberando contaminação radioativa em toda a região local e forçando mais de 100.000 pessoas a serem evacuadas do local. Durante os três anos seguintes, a Tokyo Electric pagou mais de US$ 38 bilhões para compensar indivíduos e empresas pela interrupção.

“A pandemia Covid-19 é semelhante. O mundo já estava familiarizado com o gerenciamento de surtos globais de vírus que causam sintomas respiratórios agudos, incluindo a epidemia de SARS em 2003, a gripe “aviária” H5N1 em 2004 a 2006 e o H1N1 em 2009. O coronavírus CoV-2, apesar de ser uma variante do SARS, era nova, porque as pessoas que infectava eram assintomáticas e contagiosas por um longo período, espalhando-se muito mais longe e mais rápido do que a maioria dos sistemas nacionais de saúde havia planejado.

“Às vezes, as empresas podem evitar as piores consequências de novos riscos usando a análise de cenário, uma ferramenta de gerenciamento de risco de rotina, para identificá-los e, em seguida, agir para mitigá-los. Mas, mesmo se aplicada com frequência, esta técnica não cobrirá todas as eventualidades e, mais cedo ou mais tarde, as empresas enfrentarão riscos para os quais não estão preparadas.”

Foto: Ponte Morandi, Gênova Itália, que desabou em agosto de 2018, deixando 43 mortos.

Tradução e edição: JJF.

* The Risks You Can’t Foresee: What To Do When There’s No Playbook – Harvard Business Review – Nov Dez 2020, por Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard e Anete Mikes.
** Plataforma de petróleo da British Petroleum (BP), que explodiu e causou megavazamento no Golfo do México, em 2010. O episódio está registrado no documentário “Horizonte Profundo” (Deepwater Horizon), da Netflix.
*** Conceito lançado pelo professor e escritor Nassim Taleb, no famoso livro “A lógica do Cisne Negro”.(Best Business, 2019)

FONTE: Comunicação e Crise

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