14 de abril de 2020

Origens da teoria das relações humanas: a experiência de Hawthorne

por Idalberto Chiavenato

O aparecimento da Teoria das Relações Humanas deve-se aos seguintes fatos:

  •  A necessidade de humanizar e democratizar a Administração: libertando-a dos conceitos rígidos e
    mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões democráticos de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas constitui um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
  • O desenvolvimento das ciências humanas – principalmente a Psicologia e Sociologia: sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar inadequações dos princípios da Teoria Clássica.
  • As ideias da filosofia pragmática: de John Dewey (1890-1952)2 e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
    (1890-1947)3 foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo (1880-1949) é o fundador da escola. Dewey e Lewin contribuíram fortemente para a sua concepção.4 A sociologia de Vilfredo Pareto (1848-1923) foi fundamental.
  • As conclusões da experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

A experiência de Hawthorne

 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo7 e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932.

A literatura a respeito dessa experiência é bastante volumosa. A Western Electric fabricava em Hawthorne
equipamentos e componentes telefônicos e, na época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos operários, salários satisfatórios e boas condições de trabalho. No departamento de montagem de relés de telefone, as montadoras executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam de rapidez e agilidade. A empresa queria conhecer melhor seus empregados. A experiência passou por três fases:

1. Primeira fase: pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento do trabalho. Foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhava com intensidade constante. Não foi encontrada correlação direta entre ambas as variáveis, mas a existência de uma variável difícil de ser isolada: o fator psicológico. As operárias reagiam à experiência conforme suas suposições pessoais, ou seja, elas se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e ao contrário quando diminuía, mesmo quando os pesquisadores as enganavam. A preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico mostrou que a eficiência das operárias era afetada por condições psicológicas. Para isolar o inoportuno fator psicológico, estenderam a experiência para verificar fadiga, horários e intervalos de descanso.

2. Segunda fase: um grupo experimental composto de seis moças que montavam relés em uma sala de prova para comparação com o grupo de controle que era o restante da fábrica. O grupo experimental tinha um supervisor e um observador, como no grupo de controle. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto ao seu objetivo: avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.) e eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram submetidas à sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa foi dividida em 12 períodos para observar os resultados. Em face das diferenças de atitudes entre o grupo experimental e o grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e se fixaram no estudo das relações humanas no trabalho.

3. Terceira fase: em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados
para conhecer suas atitudes e sentimentos e, também, ouvir suas opiniões. Foi um programa ambicioso para uma empresa com mais de 40.000 empregados e que revelou a existência de uma organização informal dos operários a fim de se protegerem contra o que consideravam como ameaças da Administração contra seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se por meio de:

  • Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar
    e que não eram ultrapassados por nenhum deles.
  • Práticas não formalizadas de punição social que o grupo social aplicava aos operários que excediam os padrões e que eram considerados sabotadores.
  • Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção.
  • Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta.
  • Sinais de contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.

Por meio da organização informal os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si. Os pesquisadores notaram que alguns operários queriam também ser leais à empresa e essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia geralmente trazia conflito, tensão, nervosismo e inquietação.

Conclusões da experiência de Hawthorne

 
A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões mais relevantes são as seguintes:

1. Nível de produção é resultante da integração social: verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, a sua eficiência sofrerá a influência do seu desajuste social.

2. Comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no seu grupo social. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer por si mesmo a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. A amizade e agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados como aspectos relevantes para a Administração. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina proposto pela Teoria Clássica com base em uma concepção atomística do homem.

3. Recompensas e sanções sociais: constatou-se que os operários que produziam acima ou abaixo da norma socialmente imposta pelo grupo perderam o respeito e consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos – e ganhar menos – do que pôr em risco suas relações amistosas com os colegas do grupo. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração: essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento.

4. Grupos informais: enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa.Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

5. Relações humanas: os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. Cada pessoa procura ajustar-se às demais pessoas e grupos, pretendendo ser compreendida, aceita e participar, no sentido de atender aos seus interesses e aspirações. A compreensão da natureza dessas relações humanas permite melhores resultados dos subordinados e uma atmosfera em que cada pessoa é encorajada a expressar-se livremente.

6. Importância do conteúdo do cargo: a especialização (e, portanto a fragmentação das tarefas) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização defendida pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Tais trocas informais provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. Verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho têm forte influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a tornar-se monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

7. Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas.

Mais conteúdo no livro Introdução à Teoria Geral da Administração

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  • Idalberto Chiavenato
    Idalberto Chiavenato

    Idalberto Chiavenato é Doutor (PhD) e Mestre (MBA) em Administração pela City University of Los Angeles-CA, EUA, especialista em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP e em Direito pela Universidade Mackenzie. É professor honorário de várias universidades do exterior e renomado palestrante ao redor do mundo. É autor de mais de 30 livros das áreas de Administração, Recursos Humanos, Estratégia Organizacional, Comportamento Organizacional publicados no Brasil e no exterior. É fundador e presidente do Instituto Chiavenato, conselheiro do CRA-SP e membro vitalício da Academia Brasileira de Ciências da Administração onde ocupa a cadeira nº 47. Recebeu dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades latino-americanas e a Comenda de Recursos Humanos pela ABRH-Nacional.