30 de março de 2020

Tudo sobre modelo de negócios

por Murilo Alvarenga Oliveira

Quando se pensa em abrir uma empresa, muitos empreendedores procuram elaborar um plano de negócios, um documento de algumas páginas, que descreve de forma detalhada os clientes potenciais, investimento necessário, estudo de mercado e concorrência, logística, despesas, marketing, entre outros. Seu objetivo é o de projetar estratégias de mercado, minimizar falhas e fornecer informações sobre o negócio e gestão empresarial.

Agora, imagine uma ferramenta que permita visualizar todos os conceitos de um plano de negócio em uma única representação, de forma clara e simplificada. Esse é o modelo de negócios, que pode ser entendido como uma ferramenta que leva à criação de valor e a busca por vantagem competitiva para a empresa, com intuito de evidenciar o posicionamento estratégico das empresas no mercado.

Para atingir esses objetivos, o modelo de negócios deve apresentar conceitos claros, uma linguagem comum e de fácil entendimento, pois dessa forma a organização poderá utilizá-lo como uma ferramenta estratégica, fundamental para tomada de decisão. Para tanto, é importante que o modelo de negócios seja apresentado e divulgado a todos os membros que fazem parte daquele ambiente.

Embora não haja unanimidade sobre o conceito de modelo de negócios na literatura, as definições de importantes autores sobre o assunto, convergem no sentido de uma ferramenta que coordena os diversos elementos que fazem parte do negócio de uma empresa, a fim de gerar valor e proporcionar vantagens competitivas para ela.

A fim de facilitar o entendimento sobre o assunto, alguns autores comparam um modelo de negócios a um carro composto por diversos componentes. Eles defendem a ideia de que cada componente individualmente não consegue fazer o veículo andar, sendo a interação entre os componentes o que interessa ao motorista, uma vez que é a partir dessas comunicações que o carro funciona, e assim cria-se valor a esse ativo. Da mesma forma estão os componentes de um modelo de negócios, que, ao se relacionarem, geram valor para a organização, que, neste exemplo, é análoga ao motorista do carro.

Um bom modelo de negócios deve sistematizar diferentes conceitos e ser claro quanto ao que está sendo abordado, de maneira que os diversos elementos que o compõem permitam se comunicar em uma linguagem única e com um objetivo em comum. Por meio do conceito de design thinking, metodologia que permite a criação de soluções criativas para resolução de problemas, Osterwalder e Pigneur conceberam o business model generation Canvas.

O business model Canvas foi baseado no trabalho anterior de Alexander Osterwalder sobre business model ontology, sua tese de doutorado. A metodologia design thinking, que dá suporte para o Canvas, consiste em um conjunto de métodos e processos que relaciona, de forma criativa, o conhecimento e a análise de informações com a solução de problemas futuros, colocando as pessoas no centro de desenvolvimento de um projeto.

A metodologia Canvas pode ser utilizada tanto por empresas iniciantes, assessorando-as em seu ciclo de aprendizagem, quanto por empresas já consolidadas no mercado, contribuindo com as inovações de sua cadeia de valor. O método Canvas possibilita que, por meio de um exercício de autorreflexão, a empresa identifique falhas e ameaças em seus componentes, estimulando o desenvolvimento de soluções criativas para os negócios.

Este modelo auxilia a empresa na tomada de decisão e no desenvolvimento do negócio ao estabelecer uma relação entre nove componentes, os quais se referem a quatro campos: produto, cliente, infraestrutura e finanças. Neste modelo, todos os quadrantes devem ser questionados e revisados, de forma que as perguntas “Como obter lucro?”, “Quem é meu cliente?”, “O que é valor para meu cliente?” e “Quanto custa satisfazer meu cliente?” devem ser feitas constantemente, de modo que as respostas a essas perguntas possibilitem alcançar o melhor desempenho possível. A Figura 5.1 apesenta esquematicamente o modelo Canvas.

tudo sobre modelo de negócios

Os nove elementos que compõem o business model Canvas e permitem a captura de valor e a obtenção de vantagem competitiva a uma organização são: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, atividades-chave, recursos-chave, parceiros-chave e estrutura de custo. O Quadro 5.2 apresenta a descrição de cada elemento presente no modelo Canvas, sob a perspectiva da empresa brasileira “Mercado Livre”.


Embora o modelo de negócio Canvas seja o mais conhecido do grande público, não significa que seja o único. O modelo proposto por Demil e Lecocq é representado de outra maneira. Os autores, com intuito de explorarem a interação entre os componentes do modelo de negócio do Arsenal Football Club, clube de futebol inglês, utilizaram em seu estudo um modelo de negócio do tipo RCOV, composto por três componentes principais: recursos e competências; estrutura organizacional; e entrega de valor. Nota-se, entretanto, que embora retratado de maneira completamente diferente do Canvas, a estrutura e a finalidade dos dois modelos são as mesmas: gerar valor para o cliente.

O modelo RCOV se sustenta na prerrogativa de que o aumento no desempenho de uma organização é resultado da interação entre seus recursos, a forma com que o negócio é organizado e a capacidade de inovação da proposta de valor no mercado. A escolha do Arsenal se deve ao fato de que esse clube sofreu grandes transformações durante os 11 anos em que foi pesquisado (entre 1999 e 2009), aumentando seu faturamento em mais de cinco vezes durante esse período.

Foi observado que a mudança em seus recursos, como a obtenção de um estádio maior e mais moderno, levou a mudanças na sua estrutura organizacional, com o estabelecimento de parcerias com novos patrocinadores, o que refletiu em sua proposta de valor, uma vez que obteve novas oportunidades com vendas de camisas e publicidade em um canal de televisão próprio.A Figura 5.2 destaca os componentes do modelo de negócio RCOV.

Outro exemplo de modelo de negócios é o de Abell, representado na Figura 5.3, que também propõe um modelo estruturado em três dimensões, contendo: grupos de clientes; necessidades dos clientes a serem atendidas; e tecnologias utilizadas para atender tais necessidades. Este modelo dá ênfase no cliente em detrimento da própria organização e explora o que está por trás do produto final, isto é, a aplicação de recursos necessários para atender às demandas de determinado segmento de clientes.

O mito do modelo de negócios ideal

 
A escolha por um modelo viável consiste em um desafio para as empresas, uma vez que um bom modelo de negócio,
além de criar valor dentro de determinado ramo de negócio, deve se adaptar às peculiaridades inerentes a cada segmento.

Na prática, isso pode ser visto dentro de um ambiente como o da Fórmula 1, esporte automobilístico mais popular do mundo, onde cada equipe apresenta características singulares em seus modelos de negócios.

A empresa brasileira Zoom apresenta um modelo de negócios pautado em plataforma virtual. Sua proposta de valor é oferecer um direcionamento ao cliente, comparando preços e produtos pela Internet. Esse modelo de negócios é denominado lead generation, e a empresa ganha por cada clique feito pelo usuário. Já a empresa Villa Têxtil adota um modelo de negócios do tipo private label, e produz peças de vestuário para outras empresas, cujas marcas já estão consolidadas no mercado. A empresa entrega o produto de acordo com as especificações e exigências de cada cliente, e atende empresas como Zara, Aramis e Renner.

Alguns autores advertem, no entanto, que o modelo de negócios deve ser constantemente revisado. Por mais tempo que uma empresa tenha êxito com algum modelo adotado é preciso realizar mudanças, já que as rápidas transformações do mercado provocam o surgimento de novas exigências, e a necessidade de se adaptar a elas.

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  • Murilo Alvarenga Oliveira
    Murilo Alvarenga Oliveira

    É professor Associado do Departamento de Administração e Administração Pública da Universidade Federal Fluminense (Pólo Universitário de Volta Redonda) ICHS/UFF. É coordenador do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu no Mestrado Profissional em Administração (MPA-PPGA-UFF-VR). É membro da Academy of Management (AoM) e da Teaching Society for Management Educators (OBTS). Sua produção tem ênfase em Administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: jogos de empresas, simulações organizacionais, gestão de projetos, processo decisório e capacidades de inovação.